فراموش نکنید
خانه / برنامه استراتژیک مرکز آموزشی درمانی امام خمینی(ره)ساری

برنامه استراتژیک مرکز آموزشی درمانی امام خمینی(ره)ساری

دانشگاه علوم پزشکی و خدمات بهداشتی درمانی استان مازندران

برنامه استراتژیک

مرکزآموزشی درمانی امام ( ره ) ساری

تدوین :کمیته استراتژیک بیمارستان

 

 

 

۱۴۰۱-۱۳۹۶

 

 

نسخه بازنگری شده اردیبهشت۱۳۹۶) )

(تاریخ بازنگری بعدی اردیبهشت۱۳۹۷)

فهرست مطالب

 

اعضاءکمیته استراتژیک مرکزآموزشی درمانی امام خمینی (ره) ساری.. ۳

مقدمه : ۸

مدل برنامه ریزی استراتژیک… ۹

مراحل برنامه ریزی استراتژیک بیمارستان. ۱۰

فرآیندتدوین مأموریت مرکز: ۱۲

بیانیه رسالت مرکز ( Mission ): 18

دورنما یا (Vision) : 19

ارزشها یا((Values : 19

لیست مهمترین ذینفعان درونی و بیرونی مرکز : ۲۰

فصل دوم : ۲۲

تجزیه و تحلیل عوامل درونی و بیرونی.. ۲۲

Sنقاط قوت.. ۲۲

Wنقاط ضعف.. ۲۴

Oفرصتها ۲۵

Tتهدیدها ۲۵

عوامل محیطی کلان. ۲۷

عوامل محیطی خرد (تخصصی). ۳۴

نمودار تعیین موقعیت بیمارستانی.. ۴۶

SWOTماتریس… ۴۷

ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی (QSPM). 52

اهداف کلان مرکز آموزشی درمانی امام خمینی (ره ) ساری.. ۵۷

خلاصه : ۵۹

اعضاء کمیته استراتژیک مرکز آموزشی درمانی امام خمینی (ره) ساری-۱۳۹۶

 

ردیف نام و نام خانوادگی سمت / تخصص بخش / واحد
۱ آقای دکتر میثاق شفیع زاد متخصص جراحی مغزواعصاب رئیس بیمارستان
۲ آقای دکتر رضا  نجفی پزشک عمومی معاون توسعه و پشتیبانی بیمارستان
۳ آقای دکتر حسینیان فوق تخصص روماتولوژی معاون آموزشی بیمارستان
۴ آقای دکتر ذکریا ذکریایی متخصص پزشکی قانونی معاون درمان بیمارستان
۵ آقای دکتر حافظ فاخری فوق تخصص گوارش عضو هیئت علمی دانشگاه
۶ خانم دکتر زهرا    کاشی فوق تخصص غدد عضو هیئت علمی دانشگاه
۷ آقای دکتر غلامعلی گدازنده فوق تخصص جراحی توراکس عضو هیئت علمی دانشگاه
۸ آقای دکتر علی   شریف پور فوق تخصص ریه عضو هیئت علمی دانشگاه
۹ خانم دکتر عطیه   مخلوق فوق تخصص کلیه عضو هیئت علمی دانشگاه
۱۰ آقای دکتر بهکام  رضایی مهر فوق تخصص اندورولوژی عضو هیئت علمی دانشگاه
۱۱ آقای دکتر محمد صادق زمانی متخصص جراحی عمومی مدیر گروه جراحی
۱۲ آقای دکتر فرزاد   بزرگی متخصص طب اورژانس مدیر گروه طب اورژانس
۱۳ خانم دکتر ذلیخا   عطارد متخصص جراحی زنان و زایمان عضو هیئت علمی دانشگاه
۱۴ آقای دکتر عبدا…   عمادی متخصص بیهوشی عضو هیئت علمی دانشگاه
۱۵ آقای دکتر هادی مجیدی متخصص رادیولوژی عضو هیئت علمی دانشگاه
۱۶ آقای دکتر مهران   رضوی پور متخصص ارتوپدی عضو هیئت علمی دانشگاه
۱۷ آقای دکتر علی   عیسی پور متخصص جراحی ارولوژی عضو هیئت علمی دانشگاه
۱۸ آقای دکتر سعید احتشامی متخصص جراحی مغزواعصاب عضو هیئت علمی دانشگاه
۱۹ آقای دکتر امید          عمادیان متخصص آسیب شناسی تشریحی عضو هیئت علمی دانشگاه
۲۰ خانم دکتر زهرا     باقرزادگان داروساز مسئول داروخانه بیمارستان
۲۱ آقای اردشیر      عبدی دبیر کمیته راهبردی بیمارستان
۲۲ آقای نصرا…       محسنی مدیر امور اداری بیمارستان
۲۳ آقای محمد معتمدی مدیر پرستاری بیمارستان
۲۴ آقای محمد قاسم نوریان مدیر امور مالی بیمارستان
۲۵ خانم مرجان احمدی مسئول دفتر بهبود کیفیت بیمارستان
۲۶ آقای عبدا…    سوادکوهی مسئول حراست و مدیر روابط عمومی بیمارستان
۲۷ خانم طیبه              یوسفی کارشناس امور بیمارستانی بیمارستان
۲۸ خانم مریم       کاظمی مسئول کارگزینی بیمارستان
۲۹ آقای مهندس حسین  فرازمند کارشناس رایانه بیمارستان

 

اعضاء کمیته استراتژیک مرکز آموزشی درمانی امام خمینی (ره) ساری -۱۳۹۱

 

ردیف نام و نام خانوادگی سمت / تخصص بخش / واحد
۱ خانم دکتر عالیه    زمانی متخصص بیهوشی رئیس بیمارستان
۲ آقای دکتر قاسم   جانبابایی فوق تخصص انکولوژی رئیس دانشکده پزشکی
۳ خانم دکتر فاطمه  اسپهبدی فوق تخصص کلیه معاون آموزشی بیمارستان
۴ آقای دکتر محمد   سلطانتویه پزشک عمومی معاون خدمات و پشتیبانی
۵ آقای دکتر حامد   امینی متخصص طب اورژانس معاون درمان بیمارستان
۶ آقای دکتر حافظ فاخری فوق تخصص گوارش عضو هیئت علمی دانشگاه
۷ خانم دکتر زهرا    کاشی فوق تخصص غدد عضو هیئت علمی دانشگاه
۸ آقای دکتر غلامعلی گدازنده فوق تخصص جراحی توراکس عضو هیئت علمی دانشگاه
۹ آقای دکتر علی   شریف پور فوق تخصص ریه عضو هیئت علمی دانشگاه
۱۰ خانم دکتر عطیه   مخلوق فوق تخصص کلیه عضو هیئت علمی دانشگاه
۱۱ آقای دکتر بهکام   رضایی مهر فوق تخصص اندورولوژی عضو هیئت علمی دانشگاه
۱۲ آقای دکتر محمد صادق زمانی متخصص جراحی عمومی مدیر گروه جراحی
۱۳ آقای دکتر فرزاد   بزرگی متخصص طب اورژانس مدیر گروه طب اورژانس
۱۴ خانم دکتر ذلیخا   عطارد متخصص جراحی زنان و زایمان عضو هیئت علمی دانشگاه
۱۵ خانم دکتر نرگس مسلمی زاده متخصص جراحی زنان و زایمان عضو هیئت علمی دانشگاه
۱۶ آقای دکتر عبدا…   عمادی متخصص بیهوشی عضو هیئت علمی دانشگاه
۱۷ خانم دکتر مریم    برزین متخصص رادیولوژی عضو هیئت علمی دانشگاه
۱۸ آقای دکتر شهاب  کوثریان متخصص رادیولوژی بیمارستان
۱۹ آقای دکتر آرمان   رکان متخصص جراحی مغزواعصاب عضو هیئت علمی دانشگاه
۲۰ آقای دکتر مهران   رضوی پور متخصص ارتوپدی عضو هیئت علمی دانشگاه
۲۱ آقای دکتر علی   عیسی پور متخصص جراحی ارولوژی عضو هیئت علمی دانشگاه
۲۲ آقای دکترمحمد حسین کریمی نسب متخصص ارتوپدی عضو هیئت علمی دانشگاه
۲۳ آقای دکتر سعید احتشامی متخصص جراحی مغزواعصاب عضو هیئت علمی دانشگاه
۲۴ آقای دکتر امید  عمادیان متخصص آسیب شناسی تشریحی عضو هیئت علمی دانشگاه
۲۵ خانم دکتر زهرا      باقرزادگان داروساز مسئول داروخانه بیمارستان
۲۶ آقای اردشیر      عبدی دبیر کمیته راهبردی بیمارستان
۲۷ آقای نصرا…       محسنی مدیر امور اداری بیمارستان
۲۸ آقای سید حسن    شجاعی مسئول حراست بیمارستان
۲۹ خانم مهرروزعالیشاه مدیر پرستاری بیمارستان
۳۰ آقای علی         محمودیان مدیر امور مالی بیمارستان
۳۱ آقای سید حسن    موسوی مشاور رسانه ای و روابط عمومی بیمارستان
۳۲ آقای سید رسول  صادقی مسئول حاکمیت بالینی بیمارستان
۳۳ خانم معصومه    شیخی مسئول خدمات بیمارستان
۳۴ خانم مریم       کاظمی مسئول کارگزینی بیمارستان
۳۵ آقای مهندس حسین  فرازمند کارشناس رایانه بیمارستان

 

  • مقدمه
  • مدل برنامه ریزی استراتژیک
  • رسالت برنامه– دورنما – ارزش ها
  • مشتریان و ذینفعان درونی و بیرونیبیمارستان

فصل اول :

 

مقدمه :

به طور کلی برنامه­ریزی به آن دسته از اقداماتی اطلاق می­شود که مشتمل بر پیش­بینی هدف ها و اقدامات لازم برای رویارویی با تغییرات و مواجه شدن با عوامل نامطمئن از طریق تنظیم عملیات آینده است. با توجه به تنوع نیاز مشتری و منابع محدود وتوسعه تجهیزات و تحولات غیرقابل کنترل بیرونی اولین گام برای مدیریت تعیین آن چیزی است که باید در سازمان تغییر یابد و چنین تشخیصی با ارزیابی دقیق سازمان و تعیین اهداف و تنظیم عملیات میسر خواهد شد که همانا برنامهریزی یا مقرر کردن برنامه تاپایان برنامهانه برای دستیابی به توسعه است. توسعه مهمتر از آن است که به امید شانس و تصادف واگذار گردد. مرکز آموزشی درمانی امام خمینی (ره) ساری به عنوان بزرگترین بیمارستان ارجاعی دانشگاه (علوم پزشکی مازندران) براساس رسالت خود جهت دستیابی به دورنما و اهداف با حفظ ارزش هاو با تکیه بر منابع انسانی علمی و کارآمد خود برنامه­ریزی فراروی را انجام داده است و گروه مدیریت با هدایت و پایش برنامه به دستیابی اهداف آن مصمم است.

 

دکتر میثاق شفیع زاد

رئیس مرکز آموزشی درمانی امام (ره) ساری

 

مدل برنامه ریزی استراتژیک

 

برنامه ریزی برای برنامه ریزی استراتژیک
ارزیابی محیط داخلی سازمان
ارزیابی محیط خارجی سازمان
شناسایی مشتریان و

گروه های ذینفع

تعیین رسالت دورنما، ارزش ها و اهداف کلی سازمان
تعیین موقعیت استراتژیک
شناسایی مشکلات استراتژیک
تعیین اهداف و مقاصد سازمان
تدوین استراتژی سازمانی
برنامه ریزی عملیاتی
انتخاب شاخص های سنجش و پایش عملکرد سازمان

 

مراحل برنامه ریزی استراتژیک بیمارستان

 

  • ارزیابی محیط خارجی سازمان
  • ارزیابی محیط داخلی سازمان
  • شناسایی مشتریان و گروه­های ذینفع
  • تعیین رسالت برنامه ، دورنما ، ارزش­ها و اهداف کلی سازمان
  • شناسایی مشکلات استراتژیک
  • تدوین استراتژی­های سازمان
  • انتخاب شاخص­های سنجش و پایش عملکرد سازمان

با توجه به مطالعات انجام شده ، مدل نظری  این برنامه بر اساس مدل فرد آر. دیوید ۱  می باشد که در شکل زیر (شماره ۱-۱ ) نشان داده شده است:

 

 

بازخورد

بررسی عوامل داخلی
بررسی عوامل خارجی
تدوین  ارزیابی  انتخاب استراتژی

 

تخصیص منابع
محاسبه و ارزیابی عملکرد

 

تعیین ماموریت

 

تعیین هدف های بلند مدت

 

تعیین هدف های تاپایان برنامه هانه و سیاست ها

 

تدوین استراتژی ها                       اجرای استراتژی ها                 ارزیابی استراتژی ها

 

شکل شماره ۱-۱

 

Fred R. David -1

 

فرآیند تدوین مأموریت مرکز:

  • این سازمان چرا به وجود آمده است و فلسفه وجودی آن چیست؟
  • در جهت حفظ و ارتقاء سطح سلامت در استان از طریق تشخیص، درمان و بازتوانی بیماران و انجام آموزش و پژوهش مربوطه.
  • این سازمان چه کالا یا خدماتی را ارائه می­دهد ؟
  • الف – خدمات درمانی : اورژانسی و غیر اورژانسی، تخصصی و فوق تخصصی، سرپائی و بستری ، ارائه خدمات تشخیصی ، برونکوسکوپی و آندوسکوپی ، FNA  ، LP  ، آسپیراسیون مایع آسیت و ….

ارائه خدمات پاراکلینیکی : آزمایشگاه (کلینیکال و آزمایشگاه پاتولوژی)

تصویربرداری(رادیولوژی ، سونوگرافی ، سی تی اسکن ، MRI)

ارائه خدمات دارویی

ارائه خدمات دندانپزشکی

ارائه خدمات بازتوانی

ارائه خدمات مشاوره­ای.

  • ب – خدمات آموزشی و پژوهشی :

ارائه خدمات آموزشی (پزشکی، داروسازی ، پیراپزشکی، پرستاری، مامایی و کارکنان).

ارائه خدمات پژوهشی در گروه های مذکور.

  • مشتریان یا خدمت گیرندگان این سازمان چه افراد یا نهادهایی هستند ؟
  • بیماران
  • کارکنان
  • دانشجویان (دانشگاه علوم پزشکی مازندران، دانشگاه آزاد اسلامی و …)
  • سازمان­های بیمه گر و حمایتی
  • دانشگاه علوم پزشکی و دانشکده های مربوطه
  • صدا و سیما
  • این سازمان در چه قلمرویی فعالیت می­کند؟ بازارهای سازمان کدامند ؟

در سطح شهرستان ساری، استان مازندران و استان­های همجوار مانند: گلستان، سمنان، گیلان و حتی سایر استان های کشور و سایر کشورها.

  • این سازمان برای انجام فعالیت­های خود از چه نوع تکنولوژی می­بایست بهره گیرد و دیدگاه سازمان نسبت به تکنولوژی چیست ؟
  • استفاده از تکنولوژی­های به روز و متناسب با خدمات مورد نیاز مرکز
  • کاربردی باشد.
  • خدمات پس از فروش مناسب داشته باشد.
  • متناسب با توان مالی باشد.
  • متناسب با شرایط زیست محیطی باشد.
  • چه باورها، ارزش­ها و اولویت­های اخلاقی بنیادی در این سازمان باید حاکم باشد ؟
  • حفظ کرامت انسانی برای همه افراد بدون در نظر گرفتن رنگ، نژاد، مذهب و … .
  • احترام به حقوق بیماران براساس آئین­نامه منشور حقوق بیماران تکریم ارباب رجوع.
  • احترام به کلیه کارکنان خود در هر سطح و مقام.
  • حفظ ارزش­ها و قوانین و رعایت طرح انطباق خدمات درمانی.
  • حتی­الامکان استفاده از روش­های کم هزینه برای درمان بیماران.
  • ارتقاء ارزش­ها و احترام به کرامت انسانی از طریق پذیرش انتقادات و پیشنهادات.
  • رقبای داخلی و خارجی این سازمان را با توجه به نوع تولیدات /خدمات مشخص نمایید؟

الف – داخلی:

  • بیمارستان ها و مراکز بهداشتی و درمانی دولتی
  • مرکز درمانگاهی طوبی

ب–خارجی:

  • بیمارستان تأمین اجتماعی
  • بیمارستان­های خصوصی
  • مراکز تصویربرداری در سطح شهر
  • مراکز کلینیکی و پاراکلینیکی سطح شهر
  • دانشگاه علوم پزشکی بابل
  • این سازمان از چه ویژگی متمایزی نسبت به سازمان­های رقیب برخوردار می­باشد؟
  • قرارگیری در مرکز استان
  • هیئت امنائی بودن بیمارستان
  • استفاده از پزشکان تمام وقت
  • سانتر اصلی تروما ، زنان ، ارولوژی ، عروق ، آی سی یو دانشگاه علوم پزشکی مازندران
  • تنوع و تعداد رشته­های تخصصی و فوق تخصصی و انحصاری
  • نیروی انسانی ورزیده و کارآمد
  • استفاده از تجهیزات پیشرفته و مدرن (High Tech.)
  • رعایت تعرفه دولتی
  • ارائه خدمات جامع تشخیصی و پاراکلینیکی
  • این سازمان چقدر به کارکنان و مسائل آنها (آسایش، رضایت، خواسته­ها و …) اهمیت داده و توجه دارد؟ تاکنون در این زمینه چه کارهایی انجام داده است؟
  • سعی در پرداخت به موقع مزایا به کارکنان
  • خدمات­ رفاهی، اردویی و ورزشی
  • سرویس ایاب و ذهاب
  • هماهنگی جهت استفاده از وام بانکی
  • برگزاری مراسم فرهنگی و مذهبی
  • برگزاری مراسم جشن جهت تقدیر از کارکنان
  • برنامه­ریزی جهت اجرای نظام پیشنهادات کارکنان
  • ایجاد باجه بانک و خودپرداز
  • پرداخت کمک هزینه مهد کودک برای کارکنان واجد شرایط
  • ارائه خدمات و تسهیلات آموزشی و پژوهشی ویژه کارکنان جهت ارتقاء شغلی

 

  • این سازمان تا چه حد نسبت به مسائل اجتماعی و دیدگاه جامعه نسبت به خود حساس بوده و به تصویر ذهنی مردم از سازمان و عملکرد آن اهمیت می­دهد؟ مسئولیت اجتماعی سازمان را توضیح دهید ؟

بله – بسیار زیاد

  • توجه به اجرای استانداردهای محیط زیست (دریافت BODو CODو … ).
  • پیگیری شکایات و پاسخگویی به موقع در جهت بهبود تصویر ذهنی و ایجاد رضایت­مندی مردم از سازمان.
  • مشارکت در برنامه علمی و آموزشی.
  • برگزاری سمینارهای علمی
  • ارائه تخفیفات در جهت حمایت از اقشار آسیب­پذیر در حد توان.
  • ارائه عملکرد مرکز در رسانه ها ، همایش ها ، نمایشگاه ها و…
  • در این سازمان تا چه اندازه به بقاء، رشد و بهره­وری توجه می­شود؟ مهمترین شاخص­های رشد سازمان از نظر شما چیست ؟

خیلی زیاد

  • افزایش تعداد خدمات ارائه شده.
  • افزایش تنوع خدمات ارائه شده.
  • کاهش متوسط اقامت بیمار.
  • افزایش درآمد.
  • افزایش رضایت­مندی مراجعین و کارکنان.
  • افزایش تعداد دستیارانی که در آزمون ارتقاء و برد نمره مناسب کسب کرده­اند.
  • افزایش تعداد پژوهش­های انجام شده در مرکز.
  • ایجاد راه­کارهای مناسب جهت افزایش اثربخشی درمانی.
  • تعامل مناسب با تأمین­کنندگان.
  • بازنگری مستمر فرایندها و دستورالعمل ها و افزایش تعداد شاخص های بیمارستان در جهت بهبود عملکرد.
  • می­خواهید این سازمان در آینده به چه جایگاهی دست یابد؟ (جایگاه مطلوب این سازمان در آینده با توجه به ویژگی­های درونی سازمان و نیز از بعد موقعیت سازمان در قلمرو فعالیت)
  • مهمترین و اصلی­ترین مرکزتشخیصی و درمانی در بین بیمارستان­های دولتی و خصوصی منطقه شمال کشور باشیم.
  • مهمترین مرکز خدمات آموزشی و پژوهشی منطقه باشیم.
  • با ارائه شیوه­های نوین مدیریتی در جهت ارتقاء فرآیندها به انجام خدماتی بالاتر از حد انتظار بیماران و مراجعین و پرسنل خود گام برداریم.
  • مشارکت چشمگیر و کامل مردمی جهت ارتقاء مستمر کمی و کیفی مرکز.
  • تلاش در جهت استقلال همه جانبه بیمارستان با توجه به هیئت امنایی بودن بیمارستان.
  • پرداخت حق الزحمه به کارکنان بر اساس الگوهای عملکردی در جهت ایجاد انگیزه کارکنان و سیاست های توسعه بیمارستان.

 

اجزای مأموریت نتایج
فلسفه­ وجودی سازمان ارتقاء سطح سلامت در شهرستان، استان و استان­های همجوار
خدمات سازمان ارائه خدمات تشخیصی، بازتوانی، دارویی، دندانپزشکی، آموزشی و پژوهشی
خدمت گیرندگان بیماران، کارکنان، دانشجویان، سازمان­های بیمه­گری و حمایتی، دانشگاه علوم پزشکی مازندران و دانشکده­های مربوطه
قلمرو فعالیت­سازمان کلیه شهرهای استان مازندران و استان­های همجوار و حتی از سایر استان ها و کشورها
بقاء و رشد افزایش کمی و کیفی خدمات درمانی، آموزشی و پژوهشی و افزایش درآمد
ویژگی متمایز بیمارستان مرجع، ارائه خدمات تخصصی و فوق تخصصی ویژه و انحصاری، هیئت امنائی بودن ، استفاده از تجهیزات High Tech.، آموزشی بودن
فن آوری خدمات استفاده از تکنولوژی مدرن و متناسب و کارآمد
ارزش­های سازمانی رعایت حقوق بیمار و اخلاق حرفه­ای و تکریم پرسنل و ارباب رجوع
سیاست اجتماعی پاسخگویی به خواسته­های مشروع بیماران و توجه به استانداردهای زیست محیطی، حمایت از اقشار آسیب­پذیر و بیماران نیازمند.
کارکنان توجه به مسائل رفاهی پرسنل، ارتقاء شرایط کاری، ارتقاء دانش کارکنان و رسیدگی به انتقادات و شکایات و پیشنهادات کارکنان و استفاده از تجربیات مؤثر کارکنان
چشم­انداز سازمان ۱)       مهمترین و اصلی­ترین مرکز درمانی در بین بیمارستان­های دولتی و خصوصی منطقه

۲)      مهمترین مرکز خدمات آموزشی و پژوهشی منطقه باشیم.

۳)    با ارائه شیوه­های نوین مدیریتی در جهت ارتقاء فرآیندها به انجام خدمات بالاتر از حد انتظار بیماران و مراجعین و پرسنل خود گام برداریم.

۴)      مشارکت چشمگیر و کامل ذینفعان جهت ارتقاء مستمر کمی و کیفی مرکز

 

 

بیانیه رسالت مرکز( Mission ):

مرکز آموزشی درمانی امام خمینی (ره) ساری به عنوان تنها مرکز ارجاعی منطقه که به صورت هیئت امنایی اداره می­شود و با استفاده از مدیریت و اختیارات بیمارستان­های منتخب جهت ارائه خدمات پزشکی مطلوب و موثر به کلیه مراجعه کنندگان از اقصی نقاط کشور و سایر کشورها با استفاده از توان علمی و مهارتی بالای کارکنان خود مأموریت­های زیر را به عهده دارد.

الف ) درمان :

  • ارائه خدمات درمانی اورژانس به صورت ۲۴ ساعته.
  • ارائه خدمات درمانی تخصصی در رشته­های داخلی، جراحی عمومی، زنان و زایمان، ارتوپدی و فلوشیپ زانو و لگن، جراحی زنان و فلوشیپ نازایی و آنکولوژی، اورولوژی و فلوشیپ سنگ­شکنی و پیوند کلیه ، جراحی اعصاب، مسمومیت­ها، C.U، بیهوشی و دیالیز.
  • ارائه خدمات درمانی فوق تخصصی در رشته­های گوارش و کبد ، غدد درون ریز، روماتولوژی، نفرولوژی، ریه، هماتولوژی، آنکولوژی، جراحی توراکس، جراحی عروق، نوزادان.
  • ارائه خدمات پاراکلینیکی و تشخیصی از قبیل : MRI، CTScan، آزمایشگاه، پاتولوژی، ایمونوهیستوشیمی(IHC) ، رادیولوژی، سونوگرافی، ماموگرافی،آندوسکوپی، اکوکاردیو گرافی، اسپیرومتری،کلونوسکوپی ، برونکوسکوپی، لاپاراسکوپی ،طب فیزیکی(NCV،EMG)،ERCP ، IVF و FNA.
  • ارائه خدمات کلینیکی و درمانگاهی با کلیه تخصص­ها و فوق­تخصص­ها، درمانگاه دیابت و دندانپزشکی ، داروخانه بستری و سرپائی .

ب ) آموزش و پژوهش:

  • ارائه خدمات آموزشی و پژوهشی به پزشکان، کارکنان و دانشجویان پزشکی و پیراپزشکی، پرستاری و مامایی.
  • کمک به آموزش و تربیت کادرفلوشیپ پزشکی در رشته گوارش وکادر تخصصی پزشکی در رشته­های جراحی زنان و زایمان، جراحی عمومی، داخلی، پاتولوژی، رادیولوژی.
  • کمک به آموزش و تربیت پزشک عمومی ، پیراپزشک، پرستار و ماما.

دورنمای ما (Vision) :

بیمارستان امام خمینی (ره) به فراخور نام بزرگ و تاریخی خود مصمّم است که با تکیه بر سرمایه­های عظیم علمی و کارشناسی خود در پنج تاپایان برنامه آینده به برنامه­های ذیل دست یابد:

  • مهمترین و اصلی­ترین مرکز درمانی در بین بیمارستان­های دولتی و خصوصی منطقه باشد.
  • مهمترین مرکز خدمات آموزشی و پژوهشی منطقه باشد.
  • با ارائه شیوه­های نوین مدیریتی در جهت ارتقاء فرآیندها به ارائه خدماتی بالاتر از حد انتظار بیماران و مراجعین و پرسنل خود گام بردارد.
  • مشارکت چشمگیر و کامل مردمی جهت ارتقاء مستمر کمی و کیفی مرکز.

ارزش های ما ((Values :

  • حفظ کرامت انسانی برای همه افراد بدون در نظر گرفتن رنگ،نژاد، مذهب، …
  • احترام به حقوق بیماران براساس آئین­نامه منشور حقوق بیمار و تکریم ارباب رجوع.
  • احترام به حقوق کلیه پرسنل خود در هر سطح و مقام.
  • حفظ ارزش­ها و قوانین و رعایت طرح انطباق خدمات درمانی.
  • توجه جدی به امر آموزش و پژوهش و ارتقای سطح علمی کلیه کارکنان.
  • بکارگیری شیوه های علمی مدیریت منابع انسانی در راستای افزایش شایستگی کارکنان.
  • بهبود عملکرد بر اساس الگوهای نوین علمی و ارتقای شاخص های کیفی درمان.

 


لیست مهمترین ذینفعان درونی و بیرونی مرکز :

ذینفعان درونی ذینفعان بیرونی
۱ ریاست مرکز ۱ رئیس دانشگاه علوم پزشکی مازندران
۲ معاونت آموزشی و پژوهشی ۲ معاونت های دانشگاه علوم پزشکی مازندران
۳ معاونت درمان ۳ وزارت بهداشت و درمان وآموزش پزشکی
۴ معاونت پشتیبانی ۴ بیماران مراجعه کننده بیمارستان
۵ پزشکان هیئت علمی ۵ سازمان نظام پزشکی و نظام پرستاری
۶ پزشکان غیر هیئت علمی ۶ دانشگاه آزاد اسلامی
۷ دانشجویان رشته های مرتبط ۷ سازمان بیمه خدمات درمانی
۸ مدیر و کارکنان واحد اداری ۸ سازمان بیمه تأمین اجتماعی
۹ مدیر و کارکنان واحدمالی ۹ سازمان نیروهای مسلح و نیروی انتظامی
۱۰ مدیر و کارکنان واحد خدمات ۱۰ بیمه کمیته امداد
۱۱ مدیران و کارکنان واحد های پاراکلینیک ۱۱ سایر سازمان های بیمه گر
۱۲ مدیر خدمات پرستاری و پرستاران ۱۲ استانداری
۱۳ مدیر و کارکنان واحد های برون سپاری شده ۱۳ فرمانداری
۱۴ کارکنان واحد های پشتیبانی ۱۴ شهرداری
۱۵ مدیر و کارکنان مدارک پزشکی ۱۵ سازمان های مردم نهاد –NGO ها
۱۶ دفتر بهبود کیفیت ۱۶ سازمان هلال احمر
۱۷ بهیاران ۱۷ سازمان بهزیستی
۱۸ پرسنل کمک بهیار ۱۸ شرکت های دارویی
۱۹ مسئول و کارکنان واحد درآمد و ترخیص ۱۹ شرکت­های تجهیزات پزشکی و پیراپزشکی
۲۰ منشی های واحدهای مختلف بیمارستان ۲۰ شرکت های خدماتی و پشتیبانی
۲۱ ۲۱ بیمارستان­های خصوصی
۲۲ ۲۲ بیمارستان­های دولتی
۲۳ ۲۳ سازمان انتقال خون
۲۴ ۲۴ سازمان محیط زیست
۲۵ ۲۵ سازمان  آب منطقه ای و شرکت آب و فاضلاب
۲۶ ۲۶ شرکت  برق
۲۷ ۲۷ شرکت گاز
۲۸ ۲۸ شرکت  مخابرات

 

 

 

Ä     تجزیه و تحلیل عوامل درونی و بیرونی

Ä     Strengthsنقاط قوت

Ä     Weaknessessنقاط ضعف

Ä     Opportunitiesفرصت ها

Ä     Threats  تهدید ها

Ä     تعیین موقعیت بیمارستان

 

 

فصل دوم :

 

تجزیه و تحلیل عوامل درونی و بیرونی

S نقاط قوت

 

 

۱-صرف زمان کافی مدیریت

۲- تجربه کافی مدیریتی

۳- علاقه به مدیریت علمی

۴- تفویض اختیار

۵- هیئت امنایی بودن مرکز

۶- داشتن نیروی متخصص و کار آزموده

۷- امکان دسترسی مناسب به مقالات پژوهشی

۸- افزایش درآمد

۹- وجود تجهیزات درمانی مناسب

۱۰- رعایت تعرفه دولتی

۱۱-عقد قرار داد و پذیرش بیماران از تمام بیمه ها

۱۲- آموزشی بودن

۱۳- ارتباط مناسب با رسانه ها

۱۴- انگیزه بالای مدیریتی

۱۵- تحصیلات

۱۶- وجود پرسنل کار آزموده و توانمند

۱۸- وجود شرح وظایف کارکنان

۱۹- انجام اقدامات رفاهی پرسنل

۲۰- رعایت نظام ارتقاء شغلی

۲۱- وجود بستر مناسب برای آموزشهای تخصصی

۲۲- وجود تشکیلات پژوهشی در مرکز

۲۴- استفاده مناسب از نتایج تحقیق و توسعه

۲۵- همکاری مناسب با مراکز تحقیق و توسعه

۲۶- وجود بستر مناسب ارائه خدمات جدید

۲۷- سود آور بودن

۲۸- وجود سیستم وصول درآمد نقدی و محقق شدن درآمد بیمه ای

۲۹- استفاده از تجهیزات مناسب

۳۰- وجود تخصص های خاص و انحصاری

۳۱- استفاده مناسب از فن آوری نوین

۳۲- قرارگیری در مرکز شهر و استان

۳۳- برنامه ریزی در جهت افزایش خدمات

۳۴- شرکت در مجامع ملی و بین المللی

۳۵- وجود جایگاه روابط عمومی در مرکز

در مرکزHIS36- وجود

۳۷- توسعه و بهبود شبکه سخت افزاری

۳۸- دسترسی به اینترنت

۳۹- وجود سیستم اتوماسیون

۴۰- وجود نظام انتقادات و پیشنهادات ذینفعان

۴۱- وجود سیستم سنجش رضایت مندی ذینفعان

۴۲- وجود سیستم ثبت خطاها و وقایع پزشکی

۴۳- و جود کمیته مدیریت خطر

 


 

W نقاط ضعف

 

 

۱- عدم امنیت شغلی

۲- عدم مشارکت کافی پرسنل در برنامه های آموزشی

۳- عدم تصویر ذهنی مثبت

۴- کبود نیروی تخصصی پشتیبانی ( سمعی و بصری و تاسیسات )

۵-  عدم کفایت نظام انتقادات و پیشنهادات

۶- دسترسی نامناسب پاراکلنیک

۷- وجود مراکز نظارتی چندگانه

۸- آموزش های ناکافی رفتار سازمانی

۹- ناکارآمدی سیستم تشویق و تنبیه

۱۰- نبود فرهنگ کارتیمی

۱۱- نداشتن ردیف های مستقل

۱۲- نگهداشت نامناسب و بالا بودن ضریب استهلاک

۱۳- کسورات بیمه ای

۱۴- تاخیر در ارتاپایان برنامه اسناد بیمه ای و وصول درآمد آنها

۱۵- عدم استفاده صحیح از سیستم مکانیزه مالی

۱۶-عدم اطلاع رسانی خدمات انجام شده در مرکز

۱۷- محدودیت فضای فیزیکی و هتلینگ نامناسب

۱۸- عدم اجرای موثر شاخص های کیفی

۱۹- عدم کارایی سیستم مکانیزه از پذیرش تا ترخیص

۲۰- کمبود ظرفیت برق اضطراری

 

O فرصت ها

 

 

۱- اعتبارات دولتی

۲- افزایش سرانه بهداشت و درمان

۳- برنامه تامین اجتماعی ( بالا بودن پوشش بیمه ای )

۴- بالا بودن درآمد سرانه منطقه

۵- ارتباط مناسب با چین و آسیای صغیر

۶- وجود سیستم ارجاع

۷- بالا رفتن تعرفه

۸- فروشگاه های زنجیره ای

۹- افزایش سطح تحصیلات و آگاهی جامعه

۱۰- حساسیت مسئولین سیاسی استان

۱۱- وجود خط لیز لاین –فیبر نوری

۱۲- مشارکت مردمی و خیرین و پرسنل

۱۳- همکاری مناسب رسانه ها با مرکز

۱۴- وجود شرکت تعاونی کارکنان به عنوان شریک تجاری

 

T تهدید ها

 

۱- افزایش نرخ ارز

۲- افزایش نرخ تورم

۳- افزایش ترافیک

۴- عدم اعتماد به دولت

۵- افزایش اعتیاد

۶- دخالت مسئولین سیاسی استان

۷- کاهش یارانه دولتی در بخش درمان

۸- وجود تناقض در بخشنامه های بین سازمانی

۹- عدم ابلاغ به موقع تعرفه ها

۱۰- عدم وجود شرکت های پشتیبانی با تکنولوژی مناسب

۱۱- تعرفه های بالای تکنولوژی وارداتی

۱۲- تعرفه هایغیر واقعی خدمات پزشکی

۱۳- عدم اجرای به موقع تعهدات توسط سازمانهای بیمه گر

۱۴- تعداد زیاد  مراکز خصوصی در سطح کشور

۱۶- کاهش قدرت خرید مردم

۱۷- کسر بودجه دولت

۱۸- نوسانات قیمت

۱۹- نرخ بیکاری

۲۰- نرخ مالیات

۲۱- افزایش هزینه های دستمزد

۲۲- مهاجرت پذیر بودن منطقه

۲۳- عدم مدیریت ضایعات

۲۴- توریستی بودن منطقه

۲۵- مقررات دولتی

۲۶- دیوان محاسبات

۲۷- جریانات سیاسی

۲۸- انتخابات محلی و بومی

۲۹- تصمیمات اجرایی ابلاغ شده بدون زیر ساخت

۳۰- سیاست های متزلزل کشورهای حاشیه خلیج فارس

۳۱- عدم دسترسی به شبکه مخابراتی با باند مناسب

۳۲- سوء ظن مردم به خدمات دولتی

۳۳- پوشش بیمه های تکمیلی برای خدمات در بخش خصوصی

۳۴- عدم پذیرش تعرفه واقعی توسط بعضی از بیمه ها

 

 

عوامل محیطی کلان

 

بررسی عوامل خارجی :

 

عوامل خارجی :آن دسته از عوامل مؤثری هستند که خارج از کنترل سازمان بوده و بر فرآیند تحقق مأموریت سازمان تأثیرگذار می­باشند.

 

فرصت ها :عواملی که موجب تسهیل و تحقق مأموریت می­شوند و یا به سازمان در دستیابی به
چشم­انداز یاری می­رسانند فرصت نامیده می­شوند.

 

تهدید ها :عواملی که در مسیر تحقق مأموریت محدودیت ایجاد می­کنند ، تهدید نام دارند.
عوامل محیطی کلان= عوامل اجتماعی و فرهنگی، اقتصادی  ، سیاسی و قانونی ، تکنولوژیکی ، جهانی یا بین المللی ، محیط تخصصی (مشتریان ، بازار ، رقبا ، نهادهای دولتی ، اتحادیه های کارگری / تجاری و …)

 

ردیف عوامل تأثیرگذار خارجی ضریب اهمیت عوامل رتبه(میزان­تأثیرگذاری­عوامل) مجموع
فرصت تهدید
جدی نسبی نسبی جدی
۴ ۳ ۲ ۱
عوامل اجتماعی و فرهنگی
۱ افزایش نرخ زاد و ولد ۷ P ۱۴
۲ نرخ مهاجرت ۴ P ۸
۳ برنامه تأمین اجتماعی بالابودن پوشش بیمه ۱۲ P ۴۸
۴ بالابودن درآمد مردم  و تراکم منطقه ۱۱ P ۴۴
۵ نوع نگرش در باره ارائه خدمت به مشتریان ۵ P ۱۰
۶ افزایش ترافیک ۱۰ P ۱۰
۷ عدم اعتماد به دولت ۱۲ P ۱۲
۸ عدم مدیریت ضایعات ۸ P ۱۶
۹ افزایش سطح تحصیلات و آگاهی جامعه ۹ P ۲۷
۱۰ افزایش اعتیاد ۱۲ P ۱۲
۱۱ توریستی بودن منطقه ۱۰ P ۲۰
۱۲
۱۳
۱۴
۱۵
۱۶
۱۷
۱۸
۱۹
۲۰
جمع                                                                               ۲۱/۲ ۱۰۰ ۲۲۱

 

 

ردیف عوامل تأثیرگذار خارجی ضریب اهمیت عوامل رتبه(میزان­تأثیرگذاری­عوامل) مجموع
فرصت تهدید
جدی نسبی نسبی جدی
۴ ۳ ۲ ۱
عوامل اقتصادی
۱ سیاست­های پرداختی مالی سازمان­های بیمه گر ۱۰ P ۲۰
۲ کاهش قدرت خرید مردم ۵ P ۱۰
۳ افزایش نرخ ارز ۶ P ۶
۴ افزایش نرخ تورم ۸ P ۸
۵ کسر بودجه دولت ۹ P ۱۸
۶ نوسان قیمت ۷ P ۱۴
۷ نرخ بیکاری ۶ P ۱۲
۸ اعتبارات دولتی ۱۰ P ۴۰
۹ افزایش تعرفه ۱۳ P ۴۲
۱۰ افزایش سرانه بهداشت و درمان ۱۱ P ۴۴
۱۱ افزایش هزینه­ها و دستمزد ۱۰ P ۴۰
۱۲ عدم رعایت الگوی صحیح مصرف ۵ P ۱۰
جمع                                                                               ۱۷/۲ ۱۰۰ ۲۱۷

 

ردیف عوامل تأثیرگذار خارجی ضریب اهمیت عوامل رتبه(میزان­تأثیرگذاری­عوامل) مجموع
فرصت تهدید
جدی نسبی نسبی جدی
۴ ۳ ۲ ۱
عوامل سیاسی و حقوقی
۱ مداخلات سیاسی استان ۷ P ۷
۲ کاهش یارانه دولتی در بخش درمان ۱۱ P ۱۱
۳ حساسیت مسئولین سیاسی استان ۷ P ۲۱
۴ مقررات دولتی و دیوان محاسبات ۵ P ۱۰
۵ جریانات سیاسی منطقه­ای و بین­المللی ۴ P ۸
۶ انتصابات محلی و ملی ۶ P ۱۲
۷ وجود تناقض در بخش­نامه­های بین سازمانی ۸ P ۸
۸ عدم ابلاغ به موقع تعرفه­ها ۱۲ P ۱۲
۹ تصمیمات اجرائی ابلاغ شده بدون زیرساخت ۱۰ P ۲۰
۱۰ مداخلات سیاسی ۸ P ۸
۱۱ ارتباط مناسب با چین در آسیای صغیر ۷ P ۲۸
۱۲ تحریکات کشورهای حاشیه خلیج فارس ۶ P ۱۲
۱۳ عدم وجود قوانین فرصت برابر به داوطلبان مشاغل ۶ P ۱۲
۱۴ قوانین ضد انحصاری ۳ P ۹
جمع                                                                               ۷۸/۱ ۱۰۰ ۱۷۸

 

 

ردیف عوامل تأثیرگذار خارجی ضریب اهمیت عوامل رتبه(میزان­تأثیرگذاری­عوامل) مجموع
فرصت تهدید
جدی نسبی نسبی جدی
۴ ۳ ۲ ۱
عوامل تکنولوژیک
۱ عدم دسترسی به شبکه مخابراتی با باند مناسب ۳۰ P ۶۰
۲ نبودن شرکت­های پشتیبانی با تکنولوژی مناسب ۲۲ P ۲۲
۳ تعرفه­های بالا برای تکنولوژی­های وارداتی ۱۸ P ۱۸
۴ وجود خط لیزلاین ۳۰ P ۹۰
جمع                                                                               ۹۰/۱ ۱۰۰ ۱۹۰

 

 

ردیف عوامل تأثیرگذار خارجی ضریب اهمیت عوامل رتبه(میزان­تأثیرگذاری­عوامل) مجموع
فرصت تهدید
جدی نسبی نسبی جدی
۴ ۳ ۲ ۱
عوامل محیط تخصصی (رقبا، مشتریان، بازار، سازمان­ها و نهادهای همجوار)
۱ تعرفه­های غیرواقعی خدمات پزشکی ۱۲ P ۲۴
۲ عدم اجرای به موقع تعهدات توسط سازمان­­های بیمه گر ۱۳ P ۱۳
۳ سؤ ظن مردم به خدمات دولتی ۸ P ۱۶
۴ مشارکت مردمی و خیرین ۶ P ۱۸
۵ همکاری مناسب رسانه ها ۳ P ۱۲
۶ پوشش بیمه تکمیلی برای خدمات بخش خصوصی ۵ P ۱۰
۷ عدم پذیرش تعرفه­های واقعی توسط بعضی از بیمه­ها ۸ P ۱۶
۸ وجود شرکت تعاونی به عنوان یک شریک تجاری ۹ P ۲۷
۹ تعدد مراکز درمانی تخصصی خصوصی در سطح شهر ۱۱ P ۱۱
۱۰ وجود سیستم ارجاع– پزشک خانواده (روستایی و شهری) ۱۱ P ۴۴
۱۱ بالا رفتن تعرفه هتلینگ ۱۲ P ۴۸
جمع                                                                               ۳۹/۲ ۱۰۰ ۲۳۹

 

 

جدول تعیین ضرایب اهمیت گروه­های عوامل تأثیرگذار خارجی
گروه عوامل ضریب اهمیت رتبه جمع
۱ عوامل اجتماعی و فرهنگی ۲۲ ۲۱/۲ ۶۲/۴۸
۲ عوامل اقتصادی ۳۰ ۱۷/۲ ۱/۶۵
۳ عوامل سیاسی و حقوقی ۱۳ ۷۸/۱ ۱۴/۲۳
۴ عوامل تکنولوژیک ۱۰ ۹۰/۱ ۱۹
۵ عوامل محیط تخصصی ۲۵ ۳۹/۲ ۷۵/۵۹
جمع ۱۰۰ ۶۱/۲۱۵

 

امتیاز عوامل خارجی = ۱۵/۲

 

 

 

در جدول امتیازدهی عوامل خارجی ، فرصت­ها برحسب میزان اثرگذاری­شان در ستون ۳ یا ۴ و تهدیدات در ستون­های ۱ یا ۲ علامت زده می­شوند.

در ستون اول ضریب هر عامل براساس میزان اهمیت ثبت می­گردد به طوری که مجموع ضرایب عوامل ۱۰۰ گردد.

برای هر عامل حاصل ضرب در نمره فرصت و یا تهدید رتبه عامل می­باشد که مجموع رتبه­ها به درصد  ، رتبه آن عامل خارجی می­باشد.

 

عوامل محیطی خرد (تخصصی)

 

بررسی عوامل داخلی :

عوامل داخلی :

دسته­ای از عوامل که در کنترل سازمان بوده و بر فرآیند تحقق مأموریت سازمان تأثیرگذار می­باشند.

 

نقاط قوت :عوامل داخلی که موجب تسهیل در تحقق مأموریت می­شوند و یا به سازمان در دستیابی به چشم­انداز یاری می­رسانند.

نقاط ضعف : عوامل داخلی که در مسیر تحقق مأموریت، محدودیت ایجاد می­کنند.

 

 

 

ردیف عوامل تأثیرگذار داخلی ضریب اهمیت عوامل رتبه(میزان­تأثیرگذاری­عوامل) مجموع
قوت ضعف
جدی نسبی نسبی جدی
۴ ۳ ۲ ۱
عوامل رهبری و تصمیم گیری
۱ صرف زمان کافی ۱۰ P ۴۰
۲ انگیزه مناسب ۸ P ۲۴
۳ تحصیلات ۴ P ۱۲
۴ تجربه مدیریتی ۱۱ P ۴۴
۵ عدم امنیت شغلی ۹ P ۹
۶ علاقه به مدیریت علمی ۸ P ۳۲
۷ تفویض اختیار ۸ P ۳۲
۸ عدم مشارکت کافی پرسنل در تصمیم گیری ۹ P ۹
۹ آموزش پرسنل و توانمندسازی ۷ P ۲۱
۱۰ عدم تصویر ذهنی مثبت نسبت به خود به عنوان کارمند مرکز ۷ P ۷
۱۱ عدم قدرت تغییر ساختار ۸ P ۱۶
۱۲ ثبات در مدیریت ۱۱ P ۳۳
جمع                                                                                        ۷۹/۲ ۱۰۰ ۲۷۹

 

 

ردیف عوامل تأثیرگذار داخلی ضریب اهمیت عوامل رتبه(میزان­تأثیرگذاری­عوامل) مجموع
قوت ضعف
جدی نسبی نسبی جدی
۴ ۳ ۲ ۱
عواملساختاری
۱ عدم تناسب ساختار تشکیلاتی با نوع فعالیت ۱۶ P ۳۲
۲ قابل انعطاف نبودن ساختار ۱۴ P ۲۸
۳ وجود شرح وظایف کارکنان ۱۵ P ۴۵
۴ کمبود فضای فیزیکی ۲۰ P ۲۰
۵ دسترسی نامناسب واحدهای پاراکلینیک ۵ P ۱۰
۶ وجود مراکز نظارتی چند گانه ۱۳ P ۲۶
۷ هیئت امنائی بودن مرکز ۱۷ P ۶۸
جمع                                                                               ۲۹/۲ ۱۰۰ ۲۲۹

 

 

ردیف عوامل تأثیرگذار داخلی ضریب اهمیت عوامل رتبه(میزان­تأثیرگذاری­عوامل) مجموع
قوت ضعف
جدی نسبی نسبی جدی
۴ ۳ ۲ ۱
عوامل  انسانی
۱ داشتن نیروی متخصص و کارآزموده ۱۲ P ۴۸
۲ کمبود نیروی تخصصی پشتیبانی ۹ P ۱۸
۳ انجام اقدامات رفاهی پرسنلی ۸ P ۲۴
۴ رعایت نظام ارتقاء شغلی ۱۰ P ۳۰
۵ ضعف مکانیسم جذب و گزینش نیرو ۱۱ P ۲۲
۶ وجود بستر آموزش­های تخصصی ۷ P ۲۱
۷ آموزش­های ناکافی رفتار سازمانی ۱۰ P ۲۰
۸ ناکارآمدی سیستم تشویق و تنبیه ۹ P ۱۸
۹ نبود فرهنگ کار تیمی ۱۱ P ۲۲
۱۰ رضایتمندی کارکنان ۱۳ P ۴۲
                            جمع                                                                                 ۶۵/۲ ۱۰۰ ۲۶۵

 

 

ردیف عوامل تأثیرگذار داخلی ضریب اهمیت عوامل رتبه(میزان­تأثیرگذاری­عوامل) مجموع
قوت ضعف
جدی نسبی نسبی جدی
۴ ۳ ۲ ۱
عوامل تحقیق و توسعه
۱ عدم وجود تشکیلات پژوهش در مرکز ۱۵ P ۴۵
۲  بودجه پژوهشی و تحقیقاتی ۱۲ P ۲۴
۳ عدم مشارکت مؤثر پرسنل در برنامه­های پژوهشی ۱۴ P ۱۴
۴  امکان دسترسی مناسب به مقالات پژوهشی ۱۶ P ۶۴
۵ استفاده مناسب از تحقیقات انجام شده ۱۵ P ۴۵
۶ همکاری مناسب با مراکز تحقیقات و توسعه ۱۳ P ۳۹
۷ توسعه در جهت ارائه خدمات جدید ۱۵ P ۴۵
                            جمع                                                                                 ۷۶/۲ ۱۰۰ ۲۷۶

 

 

ردیف عوامل تأثیرگذار داخلی ضریب اهمیت عوامل رتبه(میزان­تأثیرگذاری­عوامل) مجموع
قوت ضعف
جدی نسبی نسبی جدی
۴ ۳ ۲ ۱
عوامل مالی
۱ عدم پرداخت به موقع مزایا ۱۲ P ۲۴
۲ افزایش درآمد ۱۱ P ۴۴
۳ سودآور بودن ۱۲ P ۳۶
۴ نداشتن ردیف مالی مستقل ۶ P ۱۲
۵ نگهداشت نامناسب و بالا بودن ضریب استهلاک ۵ P ۱۰
۶ کسورات بیمه­ای ۷ P ۱۴
۷ تأخیر در ارتاپایان برنامه اسناد بیمه­ای ۸ P ۱۶
۸ وجود سیستم وصول درآمد نقدی و محقق شدن درآمد بیمه­ای ۹ P ۲۷
۹ ملاحظات مالیاتی ۵ P ۱۰
۱۰ عدم وجود سیستم وصول درآمد از سازمان­های بیمه گر ۱۰ P ۲۰
۱۱ عدم استفاده صحیح از سیستم مکانیزه مالی ۹ P ۱۸
۱۲ هزینه و موانع ورود – سیستم حسابداری کارآمد و اثربخش ۶ P ۱۲
                            جمع                                                                                 ۴۳/۲ ۱۰۰ ۲۴۳

 

ردیف عوامل تأثیرگذار داخلی ضریب اهمیت عوامل رتبه(میزان­تأثیرگذاری­عوامل) مجموع
قوت ضعف
جدی نسبی نسبی جدی
۴ ۳ ۲ ۱
عوامل بازاریابی
۱ بهبود فضای فیزیکی و بهبود خدمات رفاهی به مشتریان ۱۲ P ۳۶
۲ بهبود کیفیت تجهیزات مورد استفاده ۹ P ۲۷
۳ توسعه تجهیزات درمانی ۱۲ P ۴۸
۴ عدم اطلاع رسانی خدمات ۸ P ۱۶
۵ رعایت تعرفه دولتی ۱۱ P ۴۴
۶ عقد قرارداد و پذیرش بیماران از تمام بیمه­ها ۱۲ P ۴۸
۷ وجود تخصص­های خاص و انحصاری ۱۰ P ۳۰
۸ نداشتن سیستم ارزیابی رضایت مشتریان ۷ P ۷
۹ پیگیری پس از ارائه خدمات ۱۰ P ۳۰
۱۰ خدمات مددکاری ۹ P ۲۷
                            جمع                                                                                 ۱۳/۳ ۱۰۰ ۳۱۳

 

ردیف عوامل تأثیرگذار داخلی ضریب اهمیت عوامل رتبه(میزان­تأثیرگذاری­عوامل) مجموع
قوت ضعف
جدی نسبی نسبی جدی
۴ ۳ ۲ ۱
عوامل تولید / اجرای پروژه / عملیاتی
۱ آموزشی بودن ۹ P ۲۷
۲ وجود پزشکان تمام وقت ۱۲ P ۳۶
۳ استفاده مناسب از فن­آوری­های نوین ۱۱ P ۴۴
۴ محدودیت فضای فیزیکی ۱۲ P ۲۴
۵ هتلینگ نامناسب ۱۰ P ۴۰
۶ قرارگیری در مرکز شهر و استان ۱۳ P ۴۲
۷ عدم توازن بین واحدهای مختلف ارائه خدمات ۱۰ P ۳۰
۸ برنامه­ریزی جهت افزایش خدمات ۱۳ P ۱۳
۹ ارتقای شاخص های کیفیت ۱۱ P ۳۳
                            جمع                                                                                 ۸۹/۲ ۱۰۰ ۲۸۹

 

ردیف عوامل تأثیرگذار داخلی ضریب اهمیت عوامل رتبه(میزان­تأثیرگذاری­عوامل) مجموع
قوت ضعف
جدی نسبی نسبی جدی
۴ ۳ ۲ ۱
عوامل روابط عمومی و بین الملل
۱ شرکت در مجامع ملی و بین­المللی ۲۲ P ۶۶
۲ ارتباط مناسب با رسانه ها ۱۸ P ۵۴
۳ وجود جایگاه روابط عمومی در مرکز ۱۷ P ۵۱
۴ عدم وجود نیروی سمعی و بصری ۱۸ P ۱۸
۵ نبود نظام انتقادات و پیشنهادات ۲۵ P ۲۵
                            جمع                                                                                 ۱۴/۲ ۱۰۰ ۲۱۴

 

ردیف عوامل تأثیرگذار داخلی ضریب اهمیت عوامل رتبه(میزان­تأثیرگذاری­عوامل) مجموع
قوت ضعف
جدی نسبی نسبی جدی
۴ ۳ ۲ ۱
عوامل فن آوری و سیستم های اطلاعاتی
۱ عدم استفاده مناسب از شیوه­های مکانیزه از پذیرش تا ترخیص ۲۵ P ۵۰
۲ وجود نرم افزار HIS در مرکز ۲۵ P ۷۵
۳ توسعه و بهبود شبکه سخت افزاری ۲۲ P ۶۶
۴ دسترسی به اینترنت ۱۴ P ۴۲
۵ راه اندازی سیستم اتوماسیون اداری ۱۴ P ۴۲
                            جمع                                                                                 ۷۵/۲ ۱۰۰ ۲۷۵

 

جدول تعیین ضرایب اهمیت گروه­های عوامل تأثیرگذار داخلی
گروه عوامل ضریب اهمیت رتبه جمع
۱ عوامل رهبری و تصمیم گیری ۱۴ ۷۹/۲ ۰۶/۳۹
۲ عوامل ساختاری ۱۳ ۲۹/۲ ۷۷/۲۹
۳ عوامل انسانی ۱۲ ۶۵/۲ ۸۰/۳۱
۴ عوامل تحقیق و توسعه ۱۱ ۷۶/۲ ۳۶/۳۰
۵ عوامل مالی ۱۵ ۴۳/۲ ۴۵/۳۶
۶ عوامل بازاریابی ۱۰ ۱۳/۳ ۳۰/۳۱
۷ عوامل عملیاتی ۱۱ ۸۹/۲ ۷۹/۳۱
۸ عوامل روابط عمومی و بین­الملل ۶ ۱۴/۲ ۸۴/۱۲
۹ عوامل فن­آوری و سیستم­های اطلاعاتی ۸ ۷۵/۲ ۲۲
جمع ۱۰۰ ۳۷/۲۶۵

 

امتیاز عوامل داخلی =۶۵/۲

 

 

 

 

 

 

 

 

 

امتیازدهی نقاط قوت و ضعف :

برای نقاط قوت بر حسب میزان اثرگذاری آنها ستون­های ۳ یا ۴ علامت زده می­شود.

برای نقاط ضعف برحسب میزان اثرگذاری آنها ستون­های ۱ یا ۲ علامت زده می­شود.

 

 

تعیین ضرایب عوامل داخلی :

ابتدا به هر یک از موارد مربوط به آن عامل ، ضریب داده می­شود بطوری که مجموع ضرایب ۱۰۰ شود سپس ضریب اهمیت هر عامل داخلی در جدول از حاصل ضرب ضریب در نمره ضریب آن عامل به دست می­آید که مجموع آنها درصد ضریب اهمیت آن عامل را مشخص می­کند.

 

نمودار تعیین موقعیت بیمارستانی

 

نمره نهایی ماتریس ارزیابی عوامل داخلی (۶۵/۲)

 

۴                                                 ۵/۲                                                  ۱

  ۴                              ۵/۲                ۱

نمره نهایی ماتریس ارزیابی عوامل خارجی (۱۵/۲)

 

تهاجمی

 

محافظه کارانهرقابتیتدافعی

 

 

 

 

SWOTماتریس

 

 

نقاط قوت –S

نقاط ضعف –W

 

فرصت­ها –O

 

استراتژی­های SO

 

استراتژی­های WO

 

تهدیدات –T

 

استراتژی­های ST

 

استراتژی­های WT

 

 

 

 

 

Ä     تعیین موضوعات استراتژیک بیمارستان

Ä     تحلیل و اولویت بندی موضوعات استراتژیک

Ä     اهداف کلان بیمارستان

Ä     اهداف اختصاصی بیمارستان

Ä     استراتژی های بیمارستان

 

 

فصل سوم :

 

تعیین موضوعات استراتژیک بیمارستان

استراتژی­های SO

اول – با استفاده از اعتبارات دولتی  و افزایش سرانه در جهت بکارگیری پزشکان تمام وقت و تجهیزات پزشکی مناسب و مشارکت خیرین برای افزایش درآمدازطریق کاهش مدت اقامت بیمار برنامه ریزی گردد. S3-5-6-8-9-13-27-28-31-32O1

دوم – با استفاده از درآمد حاصل ازخدمات ارائه شده در جهت توسعه تجهیزات سخت افزاری و نرم افزاری و افزایش رضایتمندی ذینفعان اقدام گردد. S 2,10,11,33, 37, 38,40,O2,-3,4,6,7

سوم – با استفاده از اختیارات بیمارستان­های هیئت امنایی ونیروهای تحصیل کرده و کارآزموده و اینترنت و همکاری مناسب با رسانه ها در جهت ارتقاء شغلی  مناسب  کارکنان  و ارتقاء کیفیت درمان برنامه ریزی گردد. S7-12-14-16-17-19-39-44-45 , O 9,11,13

 

 

استراتژی­های ST

چهارم – افزایش توانمندی پرسنل در جهت نگهداشت مناسبS6-17T10-11-19

پنجم – طراحی سیستم جهت وصول به موقع درآمد هاT2S37,S38 S17, S 16 S6

ششم – برنامه ریزی جهت افزایش درآمد اختصاصیT7S32,S31,S29 , S34,S26, S5

هفتم – بازنگری و اصلاح قوانین داخلی و بخشنامه هاT8S18,S6,S2,S5

 

استراتژی­های WO

 

هشتم – تقویت کار تیمی وبرنامه ریزی جهت افزایش رضایت مندی کارکنان

W1,2,3,5,8,9,10,18 O1,4.12,14

نهم- برنامه ریزی جهت بهبود هتلینگ و افزایش فضای فیزیکی

W17,16,6,12,O12,15,1,14,11

استراتژی­های WT

 

دهم – بازنگری تصمیمات اجرایی و اجرای مقررات جهت ایجاد ردیف های مستقل و بازسازی و بهسازی فضاهای موجود برای دسترسی مناسب به واحدهای پاراکلینیک.

W6,11,17 T25,29,33

یازدهم – با کنترل هزینه ها و واقعی کردن تعرفه های خدمات پزشکی و اجرای بموقع تعهدات بیمه ها مشارکت کافی کارکنان و احساس امنیت شغلی تقویت شود.

W1,2 ,3,8, T12,13,18

 

ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی (QSPM)

از مرحله دوم چارچوب: مقایسه

از مرحله اول

چارچوب:  ورودی

ضریباستراتژی های برتر (جذاب)استراتژی اولاستراتژی دوماستراتژی سومنمره جذابیتضرب نمره و ضریبنمره جذابیتضرب نمره و ضریبنمره جذابیتضرب نمره و ضریبعوامل اصلی خارجی

فرصت ها:

-مشارکت مردمی و خیرین و پرسنل

– افزایش سرانه بهداشت و درمان

– اعتبارات دولتی

– بالا رفتن تعرفه

تهدید ها:

– افزایش نرخ ارز

– افزایش نرخ تورم

– کاهش قدرت خرید مردم

– کسر بودجه دولت

-وجود تناقض در بخشنامه های بین سازمانی

 

۱۲/۰

۰۹/۰

۱۱/۰

۰۸/۰

۱۵/۰

۱۷/۰

۱۲/۰

۰۹/۰

۰۷/۰

 

۴

۲

۳

۲

۴

۳

۴

۳

۲

 

۴۸/۰

۱۸/۰

۳۳/۰

۱۶/۰

۶/۰

۵۲/۰

۴۸/۰

۲۷/۰

۱۴/۰

 

۳

۴

۳

۴

۳

۲

۳

۲

۱

 

۳۶/۰

۳۶/۰

۳۳/۰

۳۲/۰

۴۵/۰

۳۴/۰

۳۶/۰

۱۸/۰

۰۷/۰

 

۲

۳

۴

۴

۲

۳

۴

۳

۲

 

۲۴/۰

۲۷/۰

۴۴/۰

۳۲/۰

۳/۰

۵۲/۰

۴۸/۰

۲۷/۰

۱۴/۰جمع نمره عوامل خارجی۱ ۱۶/۳ ۷۷/۲ ۹۸/۲عوامل اصلی داخلی

نقاط قوت:

– علاقه به مدیریت علمی

– هیئت امنایی بودن مرکز

– داشتن نیروی متخصص و کار آزموده

– وجود تخصص های خاص و انحصاری

– قرارگیری در مرکز شهر و استان

نقاط ضعف:

– نبود فرهنگ کارتیمی

– کسورات بیمه ای

– محدودیت فضای فیزیکی و هتلینگ نامناسب

– عدم استفاده صحیح از سیستم مکانیزه مالی

– نگهداشت نامناسب و بالا بودن ضریب استهلاک

 

۰۸/۰

۱۳/۰

۰۹/۰

۰۸/۰

۱۱/۰

۱۲/۰

۰۹/۰

۱/۰

۰۸/۰

۱۲/۰

 

۳

۴

۳

۱

۲

۳

۳

۴

۴

۳

 

۲۴/۰

۴۲/۰

۲۷/۰

۰۸/۰

۲۲/۰

۳۶/۰

۲۷/۰

۴/۰

۳۲/۰

۳۶/۰

 

۴

۳

۳

۲

۲

۲

۴

۳

۳

۲

 

۳۲/۰

۳۹/۰

۲۷/۰

۱۶/۰

۲۲/۰

۲۴/۰

۳۶/۰

۳/۰

۲۴/۰

۲۴/۰

 

۳

۳

۲

۳

۴

۳

۴

۳

۲

۱

 

۲۴/۰

۳۹/۰

۱۸/۰

۲۴/۰

۴۴/۰

۳۶/۰

۳۶/۰

۳/۰

۱۶/۰

۱۲/۰جمع نمره عوامل داخلی۱ ۹۵/۲ ۷۴/۲ ۷۹/۲جمع کل امتیاز استراتژی۲ ۱/۶ ۵۱/۵ ۷۷/۵ از مرحله دوم چارچوب: مقایسه

از مرحله اول

چارچوب:  ورودی

ضریباستراتژی های برتر (جذاب)استراتژی چهارماستراتژی پنجماستراتژی ششمنمره جذابیتضرب نمره و ضریبنمره جذابیتضرب نمره و ضریبنمره جذابیتضرب نمره و ضریبعوامل اصلی خارجی

فرصت ها:

-مشارکت مردمی و خیرین و پرسنل

– افزایش سرانه بهداشت و درمان

– اعتبارات دولتی

– بالا رفتن تعرفه

تهدید ها:

– افزایش نرخ ارز

– افزایش نرخ تورم

– کاهش قدرت خرید مردم

– کسر بودجه دولت

-وجود تناقض در بخشنامه های بین سازمانی

۰۸/۰

۱۵/۰

۱۴/۰

۱۲/۰

۰۹/۰

۱/۰

۱۱/۰

۰۷/۰

.۰۸/۰

۰۶/۰

 

۳

۲

۳

۴

۳

۱

۲

۳

۴

۲

 

۲۴/۰

۳/۰

۴۲/۰

۴۸/۰

۲۷/۰

۱/۰

۲۲/۰

۲۱/۰

۳۲/۰

۱۲/۰

 

۴

۳

۴

۲

۲

۳

۳

۲

۱

۳

۳۲/۰

۶/۰

۵۶/۰

۲۴/۰

۱۸/۰

۳/۰

۳۳/۰

۱۴/۰

۰۸/۰

۱۸/۰

۳

۲

۳

۳

۴

۴

۳

۲

۲

۱

۲۴/۰

۳/۰

۴۲/۰

۳۶/۰

۳۶/۰

۴/۰

۳۳/۰

۱۴/۰

۱۶/۰

۰۶/۰جمع نمره عوامل خارجی۱ ۶۸/۲ ۹۵/۲ ۷۷/۲عوامل اصلی داخلی

نقاط قوت:

– علاقه به مدیریت علمی

– هیئت امنایی بودن مرکز

– داشتن نیروی متخصص و کار آزموده

– وجود تخصص های خاص و انحصاری

– قرارگیری در مرکز شهر و استان

نقاط ضعف:

– نبود فرهنگ کارتیمی

– کسورات بیمه ای

– محدودیت فضای فیزیکی و هتلینگ نامناسب

– عدم استفاده صحیح از سیستم مکانیزه مالی

– نگهداشت نامناسب و بالا بودن ضریب استهلاک

 

۰۸/۰

۱۳/۰

۰۹/۰

۰۸/۰

۱۱/۰

۱۲/۰

۰۹/۰

۱۳/۰

۰۸/۰

۰۹/۰

 

۳

۴

۴

۲

۲

۳

۲

۳

۴

۱

 

۲۴/۰

۵۲/۰

۳۶/۰

۱۶/۰

۲۲/۰

۳۶/۰

۱۸/۰

۳۹/۰

۳۲/۰

۰۹/۰

 

۳

۲

۲

۲

۳

۴

۴

۳

۲

۲

 

۲۴/۰

۲۶/۰

۱۸/۰

۱۶/۰

۳۳/۰

۴۸/۰

۳۶/۰

۳۹/۰

۱۶/۰

۱۸/۰

 

۴

۳

۳

۴

۴

۳

۳

۳

۲

۲

 

۳۲/۰

۳۹/۰

۲۷/۰

۳۲/۰

۴۴/۰

۳۶/۰

۲۷/۰

۳۹/۰

۱۶/۰

۱۸/۰جمع نمره عوامل داخلی۱ ۸۴/۲ ۷۴/۲ ۱۰/۳جمع کل امتیاز استراتژی۲ ۵۲/۵ ۶۷/۵ ۸۷/۵

 

 

 

از مرحله دوم چارچوب: مقایسه

از مرحله اول

چارچوب:  ورودی

ضریباستراتژی های برتر (جذاب)استراتژی هفتماستراتژی هشتماستراتژی نهمنمره جذابیتضرب نمره و ضریبنمره جذابیتضرب نمره و ضریبنمره جذابیتضرب نمره و ضریبعوامل اصلی خارجی

فرصت ها:

-مشارکت مردمی و خیرین و پرسنل

– افزایش سرانه بهداشت و درمان

– اعتبارات دولتی

– بالا رفتن تعرفه

تهدید ها:

– افزایش نرخ ارز

– افزایش نرخ تورم

– کاهش قدرت خرید مردم

– کسر بودجه دولت

-وجود تناقض در بخشنامه های بین سازمانی

 

۱۱/۰

۱۳/۰

۰۹/۰

۰۸/۰

۱۱/۰

۰۹/۰

۱۴/۰

۱۲/۰

۱۳/۰

 

۳

۳

۲

۳

۴

۳

۲

۳

۲

 

۳۳/۰

۳۹/۰

۱۸/۰

۲۴/۰

۴۴/۰

۲۷/۰

۲۸/۰

۳۶/۰

۲۶/۰

 

۴

۳

۳

۴

۳

۲

۳

۳

۲

 

۴۴/۰

۳۹/۰

۲۷/۰

۳۲/۰

۳۳/۰

۱۸/۰

۴۲/۰

۳۶/۰

۲۶/۰

 

۳

۴

۴

۲

۳

۳

۴

۳

۴

 

۳۳/۰

۴۲/۰

۳۶/۰

۱۶/۰

۳۳/۰

۲۷/۰

۵۶/۰

۳۶/۰

۴۲/۰جمع نمره عوامل خارجی۱ ۷۵/۲ ۹۷/۲ ۲۱/۳عوامل اصلی داخلی

نقاط قوت:

– علاقه به مدیریت علمی

– هیئت امنایی بودن مرکز

– داشتن نیروی متخصص و کار آزموده

– وجود تخصص های خاص و انحصاری

– قرارگیری در مرکز شهر و استان

نقاط ضعف:

– نبود فرهنگ کارتیمی

– کسورات بیمه ای

– محدودیت فضای فیزیکی و هتلینگ نامناسب

– عدم استفاده صحیح از سیستم مکانیزه مالی

– نگهداشت نامناسب و بالا بودن ضریب استهلاک

 

۱۵/۰

۱۷/۰

۱۲/۰

۰۹/۰

۰۷/۰

۰۸/۰

۱/۰

۰۶/۰

۰۹/۰

۰۷/۰

 

۲

۳

۳

۴

۴

۲

۲

۳

۳

۱

 

۳/۰

۵۱/۰

۳۶/۰

۳۶/۰

۲۸/۰

۱۶/۰

۲/۰

۱۸/۰

۲۷/۰

۰۷/۰

 

۳

۳

۴

۳

۲

۱

۲

۳

۴

۳

 

۴۵/۰

۵۱/۰

۴۸/۰

۲۷/۰

۱۴/۰

۰۸/۰

۲/۰

۱۸/۰

۳۶/۰

۲۱/۰

 

۴

۴

۲

۲

۳

۳

۲

۳

۲

۳

 

۶/۰

۶۸/۰

۲۴/۰

۱۸/۰

۲۱/۰

۲۴/۰

۲/۰

۱۸/۰

۱۸/۰

۲۱/۰جمع نمره عوامل داخلی۱ ۶۹/۲ ۸۸/۲ ۹۲/۲جمع کل امتیاز استراتژی۲ ۴۴/۵ ۸۵/۵ ۱۳/۶

 

                   از مرحله دوم چارچوب: مقایسه

از مرحله اول

چارچوب:  ورودی

ضریباستراتژی های برتر (جذاب)استراتژی دهماستراتژی یازدهم نمره جذابیتضرب نمره و ضریبنمره جذابیتضرب نمره و ضریب  عوامل اصلی خارجی

فرصت ها:

-مشارکت مردمی و خیرین و پرسنل

– افزایش سرانه بهداشت و درمان

– اعتبارات دولتی

– بالا رفتن تعرفه

تهدید ها:

– افزایش نرخ ارز

– افزایش نرخ تورم

– کاهش قدرت خرید مردم

– کسر بودجه دولت

-وجود تناقض در بخشنامه های بین سازمانی

 

۱۰/۰

۱۲/۰

۱۰/۰

۰۶/۰

۱۱/۰

۰۸/۰

۱۴/۰

۱۲/۰

۱۷/۰

 

۳

۳

۲

۳

۲

۳

۲

۳

۲

 

۳۰/۰

۳۶/۰

۲۰/۰

۱۸/۰

۲۲/۰

۲۴/۰

۲۸/۰

۳۶/۰

۳۴/۰

 

۴

۳

۳

۲

۳

۲

۳

۳

۲

 

۴۰/۰

۳۶/۰

۳۰/۰

۱۲/۰

۳۳/۰

۱۶/۰

۴۲/۰

۳۶/۰

۳۴/۰  جمع نمره عوامل خارجی۱ ۴۸/۲ ۷۹/۲  عوامل اصلی داخلی

نقاط قوت:

– علاقه به مدیریت علمی

– هیئت امنایی بودن مرکز

– داشتن نیروی متخصص و کار آزموده

– وجود تخصص های خاص و انحصاری

– قرارگیری در مرکز شهر و استان

نقاط ضعف:

– نبود فرهنگ کارتیمی

– کسورات بیمه ای

– محدودیت فضای فیزیکی و هتلینگ نامناسب

– عدم استفاده صحیح از سیستم مکانیزه مالی

– نگهداشت نامناسب و بالا بودن ضریب استهلاک

 

۱۰/۰

۱۱/۰

۱۱/۰

۰۹/۰

۱۳/۰

۰۸/۰

۰۹/۰

۰۹/۰

۱۰/۰

۱۰/۰

 

۱

۲

۳

۲

۴

۲

۲

۲

۳

۱

 

۱۰/۰

۲۲/۰

۳۳/۰

۱۸/۰

۴۲/۰

۱۶/۰

۱۸/۰

۱۸/۰

۳۰/۰

۱۰/۰

 

۱

۳

۲

۳

۲

۱

۲

۲

۱

۲

 

۱۰/۰

۳۳/۰

۲۲/۰

۲۷/۰

۲۶/۰

۰۸/۰

۱۸/۰

۱۸/۰

۱۰/۰

۲۰/۰  جمع نمره عوامل داخلی۱ ۱۷/۲ ۹۲/۱  جمع کل امتیاز استراتژی۲ ۶۵/۴ ۷۱/۴

اولویت بندی استراتژی های مناسب (برتر)

ردیف شرح استراتژی نمره نهایی جذابیت هر استراتژی رتبه (اولویت) هر استراتژی
۱ برنامه ریزی جهت بهبود هتلینگ و افزایش فضای فیزیکی ۱۳/۶ اول
۲ با استفاده از اعتبارات دولتی  و افزایش سرانه در جهت بکارگیری پزشکان تمام وقت و تجهیزات پزشکی مناسب و مشارکت خیرین برای افزایش درآمدازطریق کاهش مدت اقامت بیمار برنامه ریزی گردد ۱/۶ دوم
۳ برنامه ریزی جهت افزایش درآمد اختصاصی ۸۷/۵ سوم
۴ تقویت کار تیمی وبرنامه ریزی جهت افزایش رضایت مندی کارکنان ۸۵/۵ چهارم
۵ با استفاده از اختیارات بیمارستان­های هیئت امنایی ونیروهای تحصیل کرده و کارآزموده و اینترنت و همکاری مناسب با رسانه ها در جهت ارتقاء شغلی  مناسب  کارکنان  و ارتقاء کیفیت درمان برنامه ریزی گردد ۷۷/۵ پنجم
۶ طراحی سیستم جهت وصول به موقع درآمد ها ۶۷/۵ ششم
۷ افزایش توانمندی پرسنل در جهت نگهداشت مناسب ۵۲/۵ هفتم
۸ با استفاده از درآمد حاصل ازخدمات ارائه شده در جهت توسعه تجهیزات سخت افزاری و نرم افزاری و افزایش رضایتمندی ذینفعان اقدام گردد ۵۱/۵ هشتم
۹ بازنگری و اصلاح قوانین داخلی و بخشنامه ها ۴۴/۵

نهم۱۰با کنترل هزینه ها و واقعی کردن تعرفه های خدمات پزشکی و اجرای بموقع تعهدات بیمه ها مشارکت کافی کارکنان تقویت شود.۷۱/۴دهم۱۱بازنگری تصمیمات اجرایی و اجرای مقررات جهت ایجاد ردیف های مستقل۶۵/۴یازدهم


اهداف کلان مرکز آموزشی درمانی امام خمینی (ره ) ساری

(نسخه بازنگری در اردیبهشت ۱۳۹۶)

 

 

در فرآیند هدف‌گذاری باید اهداف دارای ۷ ویژگی زیر باشند، این ۷ ویژگی به نام SMARTER معروف است:

 

S: Specific مشخص و واضح باشند.

M: Measurableقابل اندازه گیری و سنجش باشند.

A: Achievable دست یافتنی باشند.

R: Reasonable منطقی و معقول باشند.

T: Time bounded دارای محدوده زمانی باشند.

E: Evocable         برانگیزاننده باشند

R: Realistواقع گرایانه باشند.

 

بر اساس شاخص های هدف گذاری ،و با توجه به اسناد بالادستی ، از بین اهداف پیشنهادی توسط کارشناسان مرکز ، اهداف ده گانه ذیل به عنوان مهمترین اهداف بیمارستان انتخاب شده و برنامه جامع عملیاتی در راستای رسیدن به این اهداف تدوین گردیده است.

 

تغییرات برنامه به شرح ذیل می باشد.

G1: ارتقاء ایمنی

G2:ارتقا کیفیت خدمات بالینی

G3:ارتقا کیفیت خدمات پاراکلینیکی

:G4ارتقا کیفیت خدمات غیر بالینی

G5: ارتقای فعالیت‌های آموزشی و پژوهشی بیمارستان

 

G : اهداف کلان

O : اهداف اختصاصی

S : اهداف عملیاتی

 

G1: ارتقای ایمنی

O1: توسعه استانداردهای الزامی بیمارستان های دوستدار ایمنی بیمار از ۸۸٫۹٪به ۱۰۰٪تا پایان تاپایان سال۹۶

O2: استقرارهمسان و یکپارچه استانداردهای الزامی در راستای اجراء ۹ راه حل ایمنی بیمار سازمان جهانی بهداشت از۷۶٪به ۸۰٪تا پایان تاپایان سال۹۶

O3: آموزش فرهنگ سازی ایمنی جهت ایمنی بیمار از ۸۱٫۸٪به ۸۶٪تا پایان تاپایان سال۹۶

 

O1: توسعه استانداردهای الزامی بیمارستان های دوستدار ایمنی بیمار از ۸۸٫۹٪به ۱۰۰٪تا پایان تاپایان سال۹۶

S1 : طراحی و توسعه برنامه بازدیدهای مدیریت ایمنی بیمار

S2 : بازنگری شرح وظایف کارشناس ایمنی وکارشناس هماهنگ کننده ایمنی بیمار

S3 : برگزاری کمیته مرگ و میر آسیب شنایی و نسوج

S4 : تامین و تضمین تجهیزات ضروری در واحدها

S5 : ضدعفونی مناسب وسایل پزشکی با قابلیت استفاده مجدد قبل از کاربرد

S6 : ضدعفونی و استریلیزاسیونفوری تجهیزات

S7 : ارائه خدمات و مراقبتهای درمانی توسط کادر بالینی حائز شرایط

S8 : آگاه نمودن مراقبین در زمینه سلامت و مشارکت بیماران در انجام خدمات درمانی

S9 : طراحی کانال‌های ارتباطی آزاد جهت اعلام اضطراری نتایج

S10 : اعلام نتایج معوقه تستهای پاراکلینیکی بعد از ترخیص

S11 : اجرای برنامه پیشگیری و کنترل عفونت

S12 : تضمین و ضدعفونی و استریلیزاسیون تجهیزات با تاکید بر بخشهای پرخطر

S13 : استفاده و اجرای راهنمای سازمان جهانی بهداشت در زمینه خون و فراورده های خونی ایمن

S14 : دسترسی به داروهای حیاتی در تمامی ساعات شبانه روز

S15 : تفکیک و کدبندی رنگی پسماندها براساس میزان خطر

S16 : تعیین راهکارهای ارتقاء سیستم ایمن مدیریت دفع پسماند

O2: استقرارهمسان و یکپارچه استانداردهای الزامی در راستای اجراء ۹ راه حل ایمنی بیمار سازمان جهانی بهداشت از۷۶٪به ۸۰٪تا پایان سال۹۶

S1 : توجه به داروهای  با اسامی و اشکال مشابه

S2 : کنترل محلولهای الکترولیتی غلیظ

S3 : شناسایی صحیح هویت بیماران

S4 : اجرای تلفیق دارویی

S5 : اجرای راهنماهای معتبر از جمله راهنمای رعایت بهداشت دست who

S6 : توجه به اتصال کاتترها و لوله‌ها یا احتساب از اتصال نادرست

S7 : اجرای اقدام درمانی صحیح در موضع صحیح برای بیماران

S8 : ارتباط صحیح کارکنان در حین تحویل و تحول بیمار مابین گروه/بخش/مراکز درمانی

S9 : استفاده از وسایل یکبارمصرف در تزریقات

O3: آموزش فرهنگ سازی ایمنی از ۸۱٫۸٪به ۸۶٪تا پایان تاپایان سال۹۶

S1: برگزاری جلسات آموزشی ایمنی

S2: برگزاری آزمون از مباحث ایمنی بیمار

S3: تهیه جزوات و مطالب آموزشی

 

G2:ارتقا کیفیت خدمات بالینی

O1: بهبود رضایتمندی بیماران وهمراهان از   ۷۳٫۱۸  به  ۷۶٫۳۸٫درصد تا پایان ۹۶

O2: بهبود نظام انتقادات و پیشنهادات و رسیدگی به شکایات بیماران، همراهان، مراجعین در جهت ارتقاء کیفیت خدمات از۸۰٫۹۵ به ۸۵ درصد تا پایان ۹۶

O3: بهبود اجرای صحیح پروسیجرهای درمانی از۶۵درصد..به۶۸٫۵ درصد تا پایان ۹۶

O4: افزایش میزان CPR موفق از ۴۳٫۲۵درصد به  ۴۵٫۴۱درصد تا پایان ۹۶

O5: افزایش میزان زایمان طبیعی از  ۴۱٫۴۶   به  ۴۴٫۵۳ درصددر راستای برنامه تحول سلامت تا پایان ۹۶

O6:بهبود آموزش نیروی جدیدالورود از    %۸۱ به   ۸۵ درصد تا پایان برنامه۹۶

O7: بهبود مراقبت از پوست و حفاظت در برابر زخم های فشاری در بخشهای ویژه از    ۰٫۱۹ به  ۰٫۱۸  درصد تا پایان ۹۶

O8:بهبوداجرای نحوه صحیح گزارش نویسی از  ۸۸٫۵% به  ۹۳ درصد تا پایان ۹۶

O9:کاهش میزان خطا در ترانسفوزیون خون از    ۰٫۲  درصد به    ۰   درصد تا پایان ۹۶

O10:کاهش مدت زمان بایگانی پرونده از۴۹ روز  به   ۴۶ روز تا پایان ۹۶

O11: ارتقاءفرآیندشستشوی دست۸۰ درصد به ۸۵ درصد تا پایان سال ۹۶

O12: ارتقاء شناسایی و تشخیص عفونت بیمارستانی از  ۸۰ درصد به ۸۴ درصد تا پایان ۹۶

O13:ارتقا احتیاط بر اساس راه انتقال از ۸۷درصد به ۹۱٫۳۵ درصد تا پایان ۹۶

 

O1: بهبود رضایتمندی بیماران وهمراهان از   ۷۳٫۱۸  به  ۷۶٫۳۸٫درصد تا پایان ۹۶

S1:برگزاری کلاسهای آموزشی لازم برای کارکنان جهت رعایت حقوق گیرنده خدمت

S2:انجام سنجش صحیح رضایتمندی بیماران

O2: بهبود نظام انتقادات و پیشنهادات و رسیدگی به شکایات بیماران، همراهان، مراجعین در جهت ارتقاء کیفیت خدمات از   ۸۰٫۹۵ به ۸۵ درصد تا پایان ۹۶

S1:رعایت  استاندارد های حقوق گیرنده خدمت

S2:ارتقاء خدمات رفاهی و هتلینگ بیمارستان

O3:بهبود اجرای صحیح پروسیجرهای درمانی از۶۵درصد..به۶۸٫۵درصد تا پایان ۹۶

S1:بهبود نحوه صحیح ساکشن کردن

S2:بهبود واجرای صحیح نحوه مراقبت از درد

S3: بهبود فیزیوتراپی اندام ها در بیماران بستری

O4: افزایش میزان CPR موفق از ۴۳٫۲۵درصد به  ۴۵٫۴۱درصد تا پایان ۹۶

S1: برگزاری کلاسهای آموزشی لازم برای تیم احیا از نحوه انجام مراحل احیا

S2: برگزاری کلاسهای آموزشی لازم برای تیم احیا از طرز کار با تجهیزات

S3: انجام ثبت دقیق شاخص احیا بعد از عملیات احیا

S4:اجرای وجود پزشک مقیم در تیم احیاء

O5: افزایش میزان زایمان طبیعی از  ۴۱٫۴۶   به  ۴۴٫۵۳ درصددر راستای برنامه تحول سلامت تا پایان ۹۶

S1: برگزاری کلاسهای آموزشی لازم برای مادران جهت زایمان فیزیواوژیک

O6:بهبود آموزش نیروی جدیدالورود از    %۸۱ به   ۸۵ درصد تا پایان برنامه۹۶

S1: برگزاری کلاسهای آموزشی لازم برای نیروهای جدیدالورود

S2: برگزاری کلاسهای آموزشی لازم برای کار با تجهیزات به نیروهای جدیدالورود

O7: بهبود مراقبت از پوست و حفاظت در برابر زخم های فشاری در بخشهای ویژه از    ۰٫۱۹ به  ۰٫۱۸  درصد تا پایان ۹۶

S1: بهره گیری از لوازم و امکانات مناسب در جهت پیشگیری و کنترل زخم بستر در بیماران

S2: برگزاری کلاسهای آموزشی لازم برای کارکنان آی سی یو در زمینه محافظت از پوست در برابر زخم فشاری

S3: هماهنگی جهت رفع کمبود نیروی انسانی

O8:بهبوداجرای نحوه صحیح گزارش نویسی از  ۸۸٫۵% به  ۹۳ درصد تا پایان ۹۶

S1: برگزاری کلاسهای آموزشی لازم برای پرسنل از نحوه ثبت دقیق گزارشات

S2:نظارت و کنترل  دقیق بر نحوه ی گزارش نویسی

O9:کاهش میزان خطا در ترانسفوزیون خون از    ۰٫۲  درصد به    ۰   درصد تا پایان ۹۶

S1:برگزاری کلاسهای آموزشی لازم برایکلیه پرسنل در زمینه هموویژلانس

O10:کاهش مدت زمان بایگانی پرونده از۴۹ روز  به   ۴۶ روز تا پایان ۹۶

S1:بهسازی و توسعه  فضای فیزیکی و فایل پرونده

S2:بهبود ثبت صحیح اطلاعات

O11: ارتقاءفرآیندشستشوی دست۸۰ درصد به ۸۵ درصد تا پایان سال ۹۶

: S1افزایش توجه و کاهش سهل انگاری

S2 : افزایش آگاهی در زمینه عوامل ادراکی (فیزیکی، روانی) پرسنل

S3:افزایش تعهد یا سایت گذاری مدیران (مدیران ارشد، مدیران میانی، رده های پرستاری)

O12: ارتقاء شناسایی و تشخیص عفونت بیمارستانی از  ۸۰ درصد به ۸۴ درصد تا پایان ۹۶

: S1افزایش آگاهی در زمینه وضعیت بالینی عفونت های بیمارستانی

S2 : اعمال نظارت دقیق و انجام اقدامات اصلاحی مناسب

S3:افزایش تعهد یا سیاست گذاری مدیران

O13:ارتقا احتیاط بر اساس راه انتقال از ۸۷درصد به۹۱٫۳۵ درصد تا پایان ۹۶

: S1افزایش آگاهی در زمینه راه های انتقال بیماری

S2 : انجام تجهیزات لازم جهت تهیه امکانات مناسب

S3:طراحی و استاندارد های اطاق های ایزوله مطابق با دستورالعمل های  موجود

G3:ارتقا کیفیت خدمات پاراکلینیکی

O1: ارتقا فرایند های  کمی و کیفی  آزمایشگاه از   ۷۲٫۷۵  درصد  به ۷۶٫۳۵  درصد تا پایان۹۶

O2: کاهش مدت زمان دریافت ریپورت از ۷۹ ساعت به  ۲۴ساعت تا پایان ۹۶

O3:بهبود فرایند نسخه پیچی بستری از   ۳۰٫۷ دقیقه به ۲۹٫۲ دقیقه تا پایان برنامه ۹۶

 

O1: ارتقا فرایند های  کمی و کیفی  آزمایشگاه از   ۷۲٫۷۵درصد  به  ۷۶٫۳۵درصد تا پایان۹۶

S1:  راه اندازی واحد پذیرش  و نمونه برداری آزمایشگاه

S2: راه اندازی  تست های فوق  تخصصی بر اسا س نیاز بخش های  بیمارستان

S3:خرید دستگاه ها و تجهیزات  آزمایشگاهی پیشرفته و مدرن

S4: بکارگیری پرسنل مجرب و کار آزموده رسمی  از طریق دانشگاه به صورت مامور یا انتقال  در این واحد

S5: راه اندازی بخش های جدید  در آزمایشگاه  نظیر: آمینو سنتز

S6: راه اندازی مرکزتحقیقات آزمایشگاه

S7: انجام آزمایشات  تخصصی و فوق تخصصی سایز مراکز دولتی استان

O2: کاهش مدت زمان دریافت ریپورت از ۷۹ساعت به ۲۴  ساعت تا پایان ۹۶

S1: انجام برنامه ریزی مناسب برای رزیدنتها

S2: ساماندهی تعداد نیروی پذیرش

O3:بهبود فرایند نسخه پیچی بستری از  ۳۰٫۷دقیقه به ۲۹٫۲دقیقه تا پایان برنامه ۹۶

S1:ثبت مدت زما ن ok داروخانهوگرفتن پرینت در فرایند نسخه پیچی  در بازه ۳ ماهه

:S2 ثبت مدت زما ن آماده کردن دارو و اعلام به بخش جهت تحویل در فرایند نسخه پیچی  در بازه ۳ ماهه

S3: ثبت مدت زما ن تحویل گرفتن دارو توسط منشی بخش پس از اعلام به داوخانه در فرایند نسخه پیچی  در بازه ۳ ماهه

 

:G4ارتقا کیفیت خدمات غیر بالینی

O1: ارتقاء فرایند  ضد عفونی تجهیزات  مراقبت از بیمار و سطوح از ۱۴٫۲۹درصد به ۱۷درصد تا پایان تاپایان برنامه۹۶

O2 : اجرای سیستم HACCP در بیمارستان۴۸٫۳۸در صد به ۵۰٫۷۸درصدتا پایان تاپایان برنامه ۹۶

O3:ارتقا و بهبود وضعیت مدیریت دفع پسماند های بیمارستانی از ۸۲٫۸۶  درصد به  ۸۶٫۹۶درصد تا پایان۹۶

O4:کاهش نرخ تولید پسماند های عفونی از۴۰ درصد به۳۸درصد تا پایان سال۹۶

O5: : فرایند اندازه گیری عوامل زیان آور محیط کار  از ۱۴  درصد به ۱۵ درصد تا پایان۹۶

O6: بهبود وضعیت بهداشتی والبسه از ۹۰  به ۹۵ درصد تا پایان ۹۶

O7: بهبود و مداخله در وضعیت تغذیه بیماران از ۶۹  درصد به  ۷۵ درصد تا پایان۹۶

O8:بهبود نظام ارزیابی عملکرد کارکنان از ۸۳ درصد به ۹۶  درصد تا پایان ۹۶

O9: نظارت بر عملکرد صحیح تجهیزات پزشکی از ۷۵٫۲۵ درصد به ۷۹٫۲ درصد تا پایان ۹۶

O10: بهبود بازدید دوره ای از بخش ها از ۷۶% به ۷۹٫۸% تا پایان ۹۶

O11: بهبود ایمنی در برابر حریق از ۸۹٫۲۵  وضع موجود به ۹۳٫۷۱ ارتقاء تا پایان ۹۶

O12:بهبود وضعیت استاندارد دربرنامه نگهداشت و مدیریت ساختمان از ۸۵ درصد به ۸۹٫۲۵  درصد تا پایان ۹۶

O13: بهبود وضعیت ارائه خدمات و پشتیبانی نرم افزار و سخت افزار از۵۰% به ۵۲٫۵ درصد تا پایان ۹۶

O14:بهبود وضعیت رویداد مالی از ۱۰ درصد به ۲۵درصد تا پایان ۹۶

O15: بهبود وضعیت دریافت علی الحساب  از ۴ درصد بیماران بستری به ۳٫۵ درصد تا پایان ۹۶

 

O1: ارتقاء فرایند  ضد عفونی تجهیزات  مراقبت از بیمار و سطوح از   ۱۴٫۲۹درصد به ۱۷ درصد تا پایان تاپایان برنامه۹۶

: S1شناسایی فرایند ضد عفونی با رویکرد بهینه در ضد عفونی و استریلیزاسیون

: S2 آموزش مستمر کارکنان جهت آشنایی انواع روش های ضد عفونی استریلیزاسیون تجهیزات و سطوح

O2 : اجرای سیستم HACCP در بیمارستان۴۸٫۳۸در صد به ۵۰٫۷۸درصدتا پایان تاپایان برنامه ۹۶

S1 :اهداف سیاست ها و استاندارد های پیاده سازی سیستم HACCP در مرکز

S2 : طرح محیط فیزیکی استاندارد جهت پیاده سازی سیستم HACCP

S3 :کسب اطمینان از کاربرد علمی و مموثر سیستم HACCP

O3:ارتقا و بهبود وضعیت مدیریت دفع پسماند های بیمارستانی از۸۲٫۸۶درصد به  ۸۶٫۹۶درصد تا پایان۹۶

: S1شناخت دسته بندی انواع پسماند های بیمارستانی

: S2همکاری درون سازمانی جهت اجرای اصولی دستورالعمل های تفکیک پسماند های عفونی

S3 : اقدامات مدیریتی و کنترل صحیح

O4:کاهش نرخ تولید پسماند های عفونی از ۴۰درصد به ۳۸درصد تا پایان سال۹۶

S1 :شناخت و توسعه استاندارد های کاهش نرخ تولید پسماند های عفونی

: S2تعیین و تدوین عملیات پشتیبانی پسماند های عفونی

O5: : فرایند اندازه گیری عوامل زیان آور محیط کار  از ۱۴درصد به ۱۵درصد تا پایان۹۶

S1: هماهنگی با مدیریت بیمارستان و شرکت های اندازه گیری

S2:اجرای پروسه اندازه گیری و اقدامات اصلاحی

O6: بهبود وضعیت بهداشتی والبسه از ۹۰  به ۹۵ درصد تا پایان ۹۶

S1:افزایش میزان آگاهی پرسنل لنژری از نحوه صحیح استفاده از مواد شوینده

: S2اجرای دستورالعملها و پروتکلهای وضعیت بهداشتی لنژری

O7: بهبود و مداخله در وضعیت تغذیه بیماران از ۶۹درصد به ۷۵ درصد تا پایان۹۶

S1:ایجاد فضایی جهت سرو غذا(در هر بخش یک  اتاق جهت توزیع غذا در نظر گرفته شود -خرید تریلی گرم کن دار مجهز به ترمومتر– تاسیس اتاق  جدا برای تهیه گاواژ بیماران)

O8:بهبود نظام ارزیابی عملکرد کارکنان از  ۸۳ درصد به ۹۶درصد تا پایان ۹۶

S1: تهیه و تنظیم شاخص های مورد نیاز و درج آن در فرم های مربوطه

S2: توزیع فرمها و ارائه راهنمایی های لازم در خصوص تکمیل و امتیازدهی

S3: جمع بندی و کنترل و تایپ فرم ها و کسب نظر ارزشیابی شونده

S4 : تایید فرم ها توسط واحد ارزشیابی دانشگاه

S5 : ثبت امتیاز ارزشیابی در جدول فهرست نتایج و انتقال اطلاعات در نرم افزار کارما

O9: نظارت بر عملکرد صحیح تجهیزات پزشکی از ۷۵٫۲۵ درصد  به ۷۹٫۲ درصد تا پایان ۹۶

S1 : بالا بردن دقت در نگهداری از تجهیزات

S2:آموزش مناسب و کافی کارکنان

:S3اجرای استفاده از تجهیزات مطابق دستورالعمل

O10: بهبود بازدید دوره ای از بخش ها از ۷۶% به ۷۹٫۸% تا پایان ۹۶

S1: نوسازی تجهیزات فرسوده وقدیمی

O11: بهبود ایمنی در برابر حریق از ۸۹٫۲۵  وضع موجود به ۹۳٫۷۱  ارتقاء تا پایان ۹۶

S1:شناسایی خطرات موجود- بازگشایی راه های اضطراری

S2:پیش بینی های مواجهه با حریق

O12:بهبود وضعیت استاندارد دربرنامه نگهداشت و مدیریت ساختمان از  ۸۵ درصد به ۸۹٫۲۵درصد تا پایان ۹۶

S1: شناسایی مخاطرات موجود در سیستم و پیش بینی خطرات آتی

S2: اجرای برنامه هتلینگ وبهسازی بخش­ها و واحدها در راستای برنامه تحول سلامت

O13: بهبود وضعیت ارائه خدمات و پشتیبانی نرم افزار و سخت افزار از۵۰% به ۵۲٫۵ درصد تا پایان ۹۶

O14:بهبود وضعیت رویداد مالی از ۱۰ درصد به ۲۵درصد تا پایان ۹۶

S1: ثبت به موقع رسید کالاهای خریداری شده توسط انباردار

S2: تسریع فرایند خرید تجهیزات و لوازم مصرفی پزشکی  واداری

S3: ساماندهی نظام پرداخت مبتنی برعملکرد

S4: مدیریت هزینه با رعایت اصل اقتصاد مقاومتی در چهار چوب اقتصاد سلامت

۵S: ارسال به موقع اسناد به سازمانهای بیمه گر جهت دریافت مطالبات

۶S:جلب مشارکت مردمی و خیرین

O15: بهبود وضعیت دریافت علی الحساب از  ۴درصد بیماران بستری به  ۳٫۵ درصد تا پایان ۹۶

S1:ثبت و تایید دارو و لوازم در بخش اورژانس در شیفت عصر و شب

S2:ثبت و تایید به موقع فاکتور های پروتز

S3: تسریع در مستندسازی و ثبت کلیه خدمات انجام شده برای بیماران و مستندات بیمه ای در هنگام پذیرش

 

G5: ارتقای فعالیت‌های آموزشی و پژوهشی بیمارستان

O1:ارتقای کیفیت آموزش بالینی فراگیران از % ۹۳  وضع موجود به میزان %۹۴ تا پایان سال۹۶

O2: ارتقای بهره‌گیری از روش‌های نوین آموزشی و سنجش و ارزشیابی از % ۵/۶۴  وضع موجود به میزان %۶۵ تا پایان سال۹۶

O3: ارتقای فعالیت‌های دانش‌پژوهی اعضای هیأت علمی از % ۲/۶۳  وضع موجود به میزان %۶۴ تا پایان سال۹۶

O4: ارتقای برنامه ارزیابی درونی گروه های آموزشی از % ۸۰  وضع موجود به میزان %۱۰۰ تا پایان سال۹۶

O5: ارتقای کمی و کیفی فعالیت‌های آموزشی از % ۴/۹۴  وضع موجود به میزان %۹۵ تا پایان سال۹۶

O6: ارتقای نظام ارزیابی عملکرد آموزشی اعضای هیات علمی از % ۵/۸۷  وضع موجود به میزان %۹۰ تا پایان سال۹۶

O7: ارتقای نظام ارزیابی عملکرد آموزشی فراگیران از % ۲/۸۰  وضع موجود به میزان %۸۵ تا پایان سال۹۶

O8: ارزیابی کیفیت امکانات و تسهیلات آموزشی از %۶۰  وضع موجود به میزان %۷۰ تا پایان سال۹۶

O9: ارتقای فعالیت‌های پژوهشی مرکز از ۲۱ طرح پژوهشی به میزان ۳۲ طرح تا پایان سال۹۶

 

O1: ارتقای کیفیت آموزش بالینی فراگیران از % ۹۳  وضع موجود به میزان %۹۴ تا پایان سال۹۶

S1:توانمندسازی فراگیران در آموزش درمانگاهی

S2:توانمندسازی در آموزش اورژانس

S3:توانمندسازی فراگیران در آموزش بستری

S4:توانمندسازی فراگیران در خدمات پاراکلینیکی

S5:برگزاری جلسات توجیهی جهت فراگیران

O2: ارتقای بهره‌گیری از روش‌های نوین آموزشی و سنجش و ارزشیابی از % ۵/۶۴  وضع موجود به میزان %۶۵ تا پایان سال۹۶

S1: برگزاری کارگاه آموزش مبتنی بر شواهد

S2: تکمیل شناسنامه سؤالات توسط اعضای هیأت علمی

S3: تکمیل لاگ‌بوک دستیاری، اینترنی و استاجری

O3: ارتقای فعالیت‌های دانش‌پژوهی اعضای هیأت علمی از % ۲/۶۳  وضع موجود به میزان %۶۴ تا پایان سال۹۶

S1: تدوین و بازنگری طرح درس و طرح دوره

O4: ارتقای برنامه ارزیابی درونی گروه های آموزشی از % ۸۰  وضع موجود به میزان %۱۰۰ تا پایان سال۹۶

S1: انجام ارزیابی درونی گروه‌های آموزشی

O5: ارتقای کمی و کیفی فعالیت‌های آموزشی از % ۴/۹۴  وضع موجود به میزان %۹۵ تا پایان سال۹۶

S1: برگزاری مستمر برنامه‌های آموزشی (مورتالیتی، کنفرانس، ژورنال کلاب و …)

S2: نظارت بر روند برگزاری برنامه‌های آموزشی

S3: نظارت اعضای هیات علمی بر فعالیت‌های درمانی فراگیران

S4: آموزش آبشاری بین فراگیران

O6: ارتقای نظام ارزیابی عملکرد آموزشی اعضای هیات علمی از % ۵/۸۷ وضع موجود به میزان %۹۰ تا پایان سال۹۶

S1: ارزشیابی اساتید توسط فراگیران در پایان هر دوره

S2: نظارت بر حضور اساتید در کلاس‌های آموزشی، راندهای آموزشی، …..

S3:نظارت و ارزیابی عملکرد درمانی اساتید

O7: ارتقای نظام ارزیابی عملکرد آموزشی فراگیران از % ۲/۸۰ وضع موجود به میزان %۸۵ تا پایان سال۹۶

S1: ارزیابی دوره‌ای فراگیراندر قالب آزمون‌های کتبی

S2:نظارت و ارزیابی خدمات درمانی(درمانگاهی، اورژانس، خدمات بستری و پاراکلینیکی)فراگیران

S3: نظارت بر نحوه پرونده‌نویسی فراگیران

O8: ارزیابی کیفیت امکانات و تسهیلات آموزشی از %۶۰  وضع موجود به میزان %۷۰ تا پایان سال۹۶

S1: شناسایی وضعیت موجود تجهیزات آموزشی

O9: ارتقای فعالیت‌های پژوهشی مرکز از ۲۱ طرح پژوهشی به میزان ۳۲ طرح تا پایان سال۹۶

S1: توانمندسازی پژوهشی اعضای هیات علمی/ فراگیر

S2:جذب یا بهره‌گیری از کارشناس خبره در حوزه پژوهش

S3: درج نام واحد در مقالات پژوهشی

S4: بررسی مقالات منتشر شده

S5: بررسی تعداد طرح‌های تحقیقاتی در قالب پایان‌نامه/ غیر پایان‌نامه

می پسندم(۱)نمی پسندم(۰)

پاسخ بدهید

ایمیلتان منتشر نمیشوذفیلدهای الزامی علامت دار شده اند *

*

*

شما می‌توانید از این دستورات HTML استفاده کنید: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>

رفتن به بالا